黄太吉赫畅：我觉得问题很专业，第一个问题比较容易回答。因为我们从一年前决定做黄太吉模式的时候，实际上核心的出发点就是这个。因为今天我们看大环境下，中国的法规上，在外卖从餐厅到用户这一段上是空白的。《食品安全法》流通领域只关心餐厅回溯，比如说QS你要全封装。但是我今天从餐厅拿了这个餐送到消费者手里，这是不假的。网络食品所谓相关的管理管理也在研究，就是要管后面这一段。不管国家法律未来有多么严格，起码应该有两个要求，一个是产品出去的时候必须是封装的。
你不能让你的配餐员在途中把盒子打开。二是外卖产能相匹配的面积要保证，这跟今天你开一家餐厅，你去食药批是一样的，如下增加了餐厅外卖，未来会变成一个法律资质，你能不能做外卖，是要重新审核的。如果是这样的话，相信有50%到60%的餐厅是不能的，当餐厅有好产品的时候，原有餐厅不能满足外卖的时候，我们提供终端的服务。所以我们做的这件事情不能严格意义上讲是中央厨房，中央厨房层面黄太吉绝对不自建。我们要做的就是最后一公里配送，这件事情我们开的都是七八百平，一千平以上的门店，所有的产能贡献给外卖。你说我也可以做，但是你没有流量，你没有平台。正是由于法律法规现在的空白，所以我们觉察到总有一天外卖市场会被法律管制起来。外卖的独立产能跟相关的标准化生产，以及跟供应链上形成的产品可溯源的闭环一定要实现。
产品的丰富度，你的企业做定位的时候必须要做取舍，今天我们看淘宝、天猫、京东，我们再看看唯品会。你说谁最丰富，淘宝最丰富，但是淘宝做的服务其实最少，因为它的产品太丰富，所以它把服务交给商家，变成了一对一，你要买东西自己跟商家聊。唯品会的SKU数量可能是淘宝的千分之一，但是还有人去唯品会上买东西。所以当需求没有那么丰富的时候，它的服务做的非常精细，这会造成两种企业的不同价值。
问题在于你要选择哪一种价值，如果你要买单件产品过万的家具，你肯定不会去宜家。如果你想买一两百块钱左右的家具你只能去宜家。所以要搞清楚我们的定位是什么，我们当然不可能定位于像百度、饿了么这样的大平台，他们可能是服务中国一百万家餐厅的，我们不用，我们服务中国一百个中国好品牌，现在拥有的旗下餐厅数量可能要超过两万家，这两万家的餐厅数量，如果黄太吉能够通过供应链再造跟外卖重复价值链的方法，再创造一个两万家餐厅的产值，我们就完成了起码的梦想。中国餐饮市场上排名第一的应该是中国自己的快餐品牌，我们的目标其实不是干掉百度跟饿了么。