人们在生活用品、食品消费市场上有一个很游行的词——特价。经常钻市场的消费者一定会发现，现在的超市开张，或者餐馆顶手开张、装修后重新开张，都会推出大批特价商品、特价餐饮产品。即使在日常的经营中，也会轮流推出特价商品、产品。餐馆也好，超市也好，经常可以看到其门前会有一张告示：标题是“今日特价”，下面罗列特价的商品以及其优惠的价格。一个特字，把一项或若干项产品原有的价格降低了一大截，而品质并没有任何改变。
所谓特价策略，实质上就是让利促销，即局部让利吸引尽量多的客人，以增加人气和营业额，从而增加总利润的策略。但“特价”策略只是售价的一种方式，而售价的拟定准确与否会对营销带来不同的结果。
比如广州某餐馆的“蟹籽云吞面”和“马拉檬面”是这餐馆的招牌产品，很受客人欢迎。原来的价格分别是35元和30元，为了吸引更多的客人来店消费，他们大胆地实行了这两项产品推出“天”价。“蟹籽云吞面”每碗45元，“马拉檬面”每碗40元。前者定额为每市供应50碗，后者为80碗。售完即止，想吃的话，翌日再来。结果每天都售罄。以云吞面为例，虽然每天只售50碗，但是晚市的营业额由于“天”价活动在客人中引起了轰动效应，使来就餐的人数比平时增加了很多，而营收更是大获全胜。
上述“特价”策略是采取单个产品特价的形式。但是，开展这种形式的“特价”活动必须有一个前提，那就是用以“特价”的出品必须是受客人追捧的、有口碑的产品。因此，开展“特价”促销活动实际上是迫使餐馆不断地创新，创制出广受追捧的品牌菜肴。有时，为了推出新的产品，也往往需要一段时间作产品推广，让众多的食客渐渐地认识它，认同它，追捧它。
每市特价的产品不要多，最多不要超过三款。常言道“物以稀为贵“，滥了就显不出其特之所在。其品种控制在一定的数量下，还可以利用客人求便宜的心理吊其胃口，令他们早来用餐，增加设备的使用率，带动营业额的上升。
此“特价”非特价，特价菜品必须控制数量，因为是让利销出，数量太大的话，毛利减少数就会增大，因此必须控制在总体毛利点数之上。用特殊的定价策略来启动顾客的光顾，不失为一个上策之选。
非物质文化遗产奥灶面传承人刘锡安大师
刘锡安大师江苏昆山人，现年66岁，13岁开始从事饮食工作，1960年被送往苏州烹饪学校深造学习，之后在苏州松鹤楼、味雅、黄天源、义昌福等百年老店学习。1972年先后到上海红房子西菜馆、成都饭店、喜来临西点、新雅饭店、常熟王四酒家等各大酒店学习各家之长。曾经在昆山饮服公司属下的张义兴、万家春、大众饭店、玉山饭店、三江春、昆山饭店、云记馆、春城馆直至重振百年老店奥灶馆、百年老店天香馆等饭店担任经理、主任乃至昆山饮服公司副总经理职务。
为使奥灶面在昆山饮食文化方面后继有人，刘锡安大师执教于昆山烹饪班，从理论到实际亲自执教，一共创办了十二期。在昆山地区培养徒弟、学生400多名，为使奥灶馆能走出昆山，走出国门，刘锡安曾在上海老城隍庙、上海又一村酒家、上海长江饭店、苏州观前街、胥城饭店、石路雁月楼、新城花园酒店、苏州雕花楼都有他忙碌的身影。同时又在北京、张家港、常熟、太仓、吴江、无锡江阴华西、常州、南通、镇江、南京、徐州、淮海、天津、广西等全国各地以及匈牙利、俄罗斯等国亲自传授奥灶面技艺。刘锡安大师奥灶面吴江鲈乡山庄加盟店，在2009年9月苏州第四届美食节荣获特金奖。刘锡安曾荣获中国烹饪大师、中国名师、高级技师、***裁判、***评委、中华金厨奖得主、非物质文化遗产奥灶面代表性传承人。
1956年公私合营后，当时的玉山镇党委书记戴燕梁同志给奥灶馆挂起了“国营奥灶馆”的牌子，委派刘锡安的师傅名厨徐天麟担任经理。从此奥灶馆正式定名，徐天麟不仅恢复了白汤卤鸭面和红油爆鱼面的特色，而且使面市空前盛况，并与徒弟奥灶面传承人刘锡安在1959年研制了“红油鱼膏面”装入锦盒中寄给毛主席品尝，受到中央领导的高度评价。1961年刘锡安在苏州烹饪学校毕业后，分配到大众饭店，徐天麟已在大众饭店担任经理，当时是困难年，农民们都用面粉来换面条，刘锡安与师傅每天都要下面条2000斤左右，可见昆山人对面条情有独钟。
1983年在奥灶馆经历了风雨之后，元气大伤，门庭冷落，生意萧条，因此被百姓们称为“开关店”。此时的刘锡安大师毛遂自荐，自告奋勇出任经理。他带领全体员工，经过艰苦努力，终于力挽狂重振百年老店奥灶馆。连续十一年该馆经济效益、社会效益和职工利益连续上升。在当时人们为了能吃到一碗面，刘锡安大师重振的奥灶馆被挤得水泄不通，众多食客不得不放下风雅和体面，为的就是先吃为快。在当时，国内外各大报刊如美国《华人报》、新加坡《联合早报》、香港《大公报》、匈牙利《欧洲导报》、《人民日报》、《解放日报》、《新民晚报》、《新华日报》中央人民广播电台及上海电视台等多家媒体都对刘锡安大师的奥灶面及其重振的奥灶馆做了大量的报道。
1987年在上海召开的旅游会议上，刘锡安大师首次把白汤卤鸭面和红油爆鱼面延伸到现在人人皆知的奥灶面（奥妙的灶头，灶头的奥妙） 并利用去昆山亭林公园必经奥灶馆的地理优势与上海众多旅行社创办了“上海—昆山”一日游。并创办了早茶、早点、各类名菜及地方特色菜。同时又通过创新推出了“双喜面”，因此昆山人凡有喜事（生日、子女升学、升迁、生小孩等）都买双喜面票馈赠亲朋好友。今日的奥灶面已被盛誉为“华夏第一面”，红油爆鱼面、白汤卤鸭面被中国烹饪协会评为“中国名小吃”的称号，夸张的讲，到了昆山不品尝刘锡安大师奥灶面就等于没有到昆山。刘锡安先生不仅传艺，而且“活到老，学到老”是他的口头禅。他经常去苏州、上海、常熟等地的各大中西名店学习深造，所以才有了今日红白案全能的技能。中央省市级领导和社会各界名流慕名而来品尝刘锡安大师制作的奥灶面都赞刘锡安大师一生获奖无数，有许多名誉和头衔。
由于各种原因，目前刘锡安已不在他重整的奥灶馆工作，因此他在昆山中山路恢复重建百年老字号“天香馆”。为的就是满足顾客能品尝到正宗奥灶面的欲望。在苏州西中市又开设了“刘锡安大师奥灶面馆”，满足了苏州及周边地区食客的需求，每天从早到晚食客不断。刘锡安作为昆山奥灶面非物质文化遗产的**传承人，怎样把奥灶面做好做强做大，他一直在不断地思考与探索。目前刘锡安大师奥灶面浓缩膏汤已研发成功，“刘锡安大师正宗奥灶方便面”正在筹备之中，很多客户都定下了加盟“刘锡安大师奥灶面”的意向，届时将能满足全国消费者的需求。发扬光大、传承昆山饮食文化使其后继有人，是刘锡安大师的一生追求，经过几年的努力，一个以“刘锡安大师奥灶面”为品牌的集团公司的蓝图已构建起来。欢迎有识之士加盟刘锡安大师奥灶面馆，共享资源，共同发展。
刘锡安大师不仅重振倒闭的百年老年奥灶馆，并把奥灶馆的品牌打响国内外，并且又把真正的百年老店“天香馆”挖掘出来。在含痛离开奥灶馆后，刘锡安接收了“天香馆”，并把这家真正的百年老店开到了匈牙利首都布达佩斯，重操了老本行，生意果然很兴隆。刘锡安上了匈牙利电视台，《欧洲导报》也对此做了专题报道。昆山的奥灶面能为西方人民接受，是他此行海外的最大收获。从中他也得出启发，传统的昆山奥灶面不仅昆山人喜欢，苏州人、上海人喜欢，中国人喜欢，外国人也喜欢。那么能不能让奥灶面走出昆山，面向全国，走向世界呢？他怀着这样的心情回来了，在昆山中山路上重开百年老店“天香馆”，经营红白两汤总称的奥灶面。他不仅继承了传统，还有所创新，有所发展。含有多种中草药配方的汤料天然纯正、科学严密、营养丰富。如今他还把他的奥灶面店开到苏州，生意火爆。
中国餐饮业“十二五”总结“十三五”发展规化
2016年6月25日，首届世界厨师艺术节暨世界中餐业联合会成立25周年纪念活动在北京开幕。本次活动由世界中餐业联合会主办，以“东方遇见西方”为主题，在为期3天的时间里，吸引了近30个国家和地区的上万名餐饮业从业者参与。同时，在本次活动中发布了中国餐饮业“十二五”总结“十三五”发展规化。
以下为中国餐饮业“十二五”总结“十三五”发展规化的内容：
携程跨界进军餐饮行业
2016年6月28日，携程在其位于上海凌空SOHO的总部举办携程旅行美食独立品牌——食美林(smilin)的授牌仪式，上海地区近60家上榜餐厅到场参与。活动期间，被授牌餐厅的总厨与食美林的理事们共同参观了携程位于上海地标性建筑——凌空SOHO的公司总部大楼与实验室。携程食美林首批美食榜单于5月25日公布，相隔一个月后，食美林正式向获奖餐厅予以授权。消息一出，很多人不禁要问，这样一家国内领先的在线旅行服务公司，为何会涉足美食行业？其在面对大众点评这样已被“吃货”所熟知的平台时，又该如何突围?
王品没有中央厨房是如何标准化的
餐品出品的稳定性无疑是一家餐厅的基本功，这就不得说标准化的问题了，很多老板是不是马上就想到了中央厨房?但这是必然联系吗?
“薄利多销”以量取胜的产品，和人均几百的餐品，实现标准化的路径能是一样的吗?看了本文，你就明白了。
王品没有中央厨房，是如何保持出品标准化的?
优秀餐饮品牌的“七字管理法”
餐饮管理中，管什么最难?管人!稍微严厉一些，员工可能受不了，放养式管理又容易造成懒散的制度。那么怎么管理才能达到预期的目的和效果呢?红餐网建议大家，不妨借鉴参考餐饮管理的“七字管理法”。
严
作为一名管理者，深知“严是爱，松是害”的道理，严格要有标准，严要严的点子上，严格得有道理。
细
围绕经营目标，把任务目标分解细化，分工明晰，责任到人。工作有计划，有落实，并且注重以结果为导向。按照年初营业计划，将营业指标逐周逐日分解落实，将每天营业收入细化到午餐、晚餐，计划指标，经营目标都做到当日核算，心中有数。切实发挥每个人的主人翁精神，做到事事有人管，人人都管事。
在部门内实施绩效考核，促使员工都能了解和掌握经营业态，全力以赴搞好服务，提升营业收入。对于员工的绩效考核，通过技能考核的办法进行综合评估，部门根据员工的综合表现，每月进行员工评星活动，实行“星级累计”，对那些热爱本职工作，有敬业精神，服务周到热情，主动为顾客或同事排忧解难，工作中不计较个人得失，任劳任怨，一贯积极苦干，遵章守纪，当月出勤率达到100%，积极参加管理，保质保量完成上级交办的工作。
当月无责任事故的员工给予记星，如果员工经常被宾客提出表扬、积极参加各种活动，提出合理化建议，工作上有创新，拾金不昧，积极投稿表现积极的员工给予适当奖励。通过这些细化的管理，极大地促进了广大员工的工作自觉性和主动性，效果突出，成绩明显。
抢
餐饮工作要求及时性强，必须讲求工作的高效率。对员工在灌输“提高效率是对自己生命价值的增值”的理念，在员工中强化时间和效率，培养员工具备坚决的执行力，主动的自动自发，通过班组和岗位间的竞赛，在餐厅形成有效的“比学赶帮超”的良好氛围。
餐饮管理的“七字管理法”，活得好的企业都做到了！
提高了人力资源的有效统配，如遇到了紧急任务，整个餐厅人力物力实行统一调度，集中优势力量保证工作需要，从而使应急性工作得到了有效保证。秉持“义无反顾，全力加速”的工作理念，用智慧和谋略去抢时间、抢效率，任何时候都做到令行禁止，卓有成效。
在管理上注重总结，遇到什么问题尽快解决，建立必要的程序和规范，不断进行完善，极大地提高了工作效率，并尽全力把规范标准执行到最完美，与时间赛跑，把精力放在如何提高效率上，是长期致力于解决的重要课题，一方面要提高效率，一方面要切实保证质量，这是一个矛盾的综合体，通过对工作的周密计划、精心准备来破解这道难题，事实证明，只要把统筹的问题做细做实，就能够确保万无一失。
实
规范制度再健全，不能有效地执行下去，也不过是一纸空文，员工管理和工作衔接仍会是一盘散沙。但若制度执行成了僵化，也会把规矩变成镣铐，锁住了自己的手脚。若要让制度有效，就要把众人从制度的对象变成制度下的主体，把员工制度当作结束人的想法转化到是关心员工帮助员工上来，真正建立井然有序的工作链接，安全、有序达到高效。
餐饮管理的“七字管理法”，活得好的企业都做到了！
作为管理者，既要用制度管理人，也要用情感化人，把制度落到实处，既不能感情用事，也不能违背原则，把握不好就会影响员工对管理者的信任度，管理必须坚持在制度面前人人平等，没有人可以享有特权或以其他借口超越制度的规定做事，各级管理者既是各项制度的执行主体，自身也应该成为遵守制度的模范。因此，每月都需安排时间定期学习《员工手册》《管理实务》《员工文明行为规范》并按季度计划安排考核，形成从学制度用制度来规范自己的行为，严格层级管理。
学
长期致力于建立一支学习型团队。通过学习加强能力的培养，学习是增长知识，掌握技能的根本途径。保持企业具有较强的竞争力，核心就体现在学习能力是否在保持，要想比别人做得更好更快，就必须加快学习，学习虽然是件苦差事，但没有任何捷径可走。特别是管理者要更加清楚地认识到学习的重要性，带领员工积极学习新科技、新知识，走在市场竞争的前沿。
餐饮管理的“七字管理法”，活得好的企业都做到了！
管理者要通过自身的努力和带动员工转换认识，变“要我学”为“我要学”，从被动接受到主动求学，形成良好的学习氛围。餐饮管理中将培训学习和工作紧密结合起来，因势利导抓培训，制订好年度培训计划，坚持计划培训，促使员工养成定期接受培训的习惯，作为管理的骨干，部门副职以上管理人员在每周三上午定期集合在一起，进行理论学习1小时，有事耽误必须补课，为员工作出榜样和表率。至于学习的内容，除了餐厅统一安排的学习内容之外，我们重点学习餐饮专业理论和专业知识，还定期组织骨干外出学习、交流，向同行学、向外地学，甚至向自己的竞争对手学，取人之长，补己之短。通过学习解决工作当中的实际问题，提升能力，推动企业的发展。
凝
增强凝聚力和向心力。餐饮管理必须通过恰当的手段，增强员工凝聚力和向心力，使餐饮团队保持激情与活力，才能面对困难勇于挑战，我们历来倡导“只有成功的团队，才有成功的个人”、“我很重要”，把这些理念刻在每一位员工的脑海里，积极地鼓励员工充分发挥自己的能量。
餐饮管理的“七字管理法”，活得好的企业都做到了！
要求每一名岗位负责人要深入了解手下员工的基本情况，熟记员工的联系电话、家庭概况，知道员工的生日，生活状况等细节问题，并且建立员工信息表，关心员工的工作和生活，切实帮助员工解决实际问题和困难，以情感人，用理服人。管理人员必须把员工的事当作大事来对待，关心下层，了解情况，真诚帮助，对待每一位员工都一视同仁，员工遇有困难，千方百计去帮助解决，使员工感到有依靠、有支持、没有后顾之忧，全身心地更加努力工作。
同时，也要求管理人员在工作安排上避免出现失误和失职，身先士卒、以身作则，为员工干出标准和样板来，充分调动广大员工的智慧和积极性，充分发扬民主，让员工参与管理，出谋划策，虚心听取意见和建议，让员工感到自己的作用和重要性，从而增强责任意识，自觉以高昂的工作热情投入到工作当中去。用真诚的企业文化来感化员工，把大家的心凝聚在一起，保持思想的高度集中，使他们在各自的岗位上都发挥着积极作用，保持团队的步调一致，团结奋斗，不断创造出新的工作成。
精
管理要做到精致、精细，不断超越自我。管理工作上是事无巨细，做到精致化管理，就必须理清思路，把每一件事情做到最精致，形成良好的习惯和基础，只有通过精致化的管理，才能实现管理的效益。
餐饮管理的“七字管理法”，活得好的企业都做到了！
精，做每一件事、每项工作都要精益求精，所谓“食不厌细，脍不厌精”。餐厅的菜品，做到款款是精品，道道是美味，不仅仅需要精细的刀工、精准的火侯、精选取的调料、精美的装盘，它是一项系统工程，每一个关键都要把握好，每一个细节都要注意到，每一道工序都要严格把关，还要通过客人的评价，不同的宾客又有着不同的偏爱和喜好，而且餐饮菜品和服务，都具有一次性的特征，出了次品不但产生不了利润，还要加倍赔付给客人，这就要求我们必须把好所有环节，来不得半点马虎，全员都要建立精品意识，建立严谨细致的工序链接。
精致是一种工作态度，是一种工作标准。前台服务更要精确细致，严格标准，我们所握了对“精”的要领，就能出人才、出成绩。
小结
随着餐饮市场的日趋活跃，管理的出路在于实行科学化，现代餐饮需求，已经远远超出了对食品的一般性需要，它渗入了更多的文化内涵，它已不是停留在对美食的享受，还要求有更多精神上的享受。
因此，餐饮管理要面临的问题还很多，但关键要把创新发展放在首位，只有不断实施创新，与时俱进，不断增强适应市场需求的能力，才能保持发展和生存，立于不败之地。
餐饮行业两极化的多种形态
未来餐饮业会朝着两极化的方向发展：一是运营效率更高的单纯食物方向，一是以社交为目的体验方向。与之相对应的，未来餐饮只有三种形态：第一种：全球连锁网上餐厅，第二种：个人化的厨师餐厅，第三种：社交类型的餐厅。
凡是不朝着两极化方向努力、靠不上这三种形态的，最终都会被淘汰！
以上是我们一位观察者的判断，至于对与不对，未来的事只能交给未来，信不信都由自己。下面我们来看看他的深度解读……
如今商业的跨界打劫已经不是什么新鲜事了。行业的边界越来越模糊，如果只立足于行业本位去思考，更多的是固执己见。
地面商业紧盯着对面邻居的生意更好，却忘记了他们共同被电商给取代了。我们的眼界不能仅仅停留于本行业 ，这个已经成为现代商业不容辩驳的事实。
餐饮行业的取代者是谁呢？正像金融业被八竿子都打不到的互联网业逐渐取代一样 ，也像出租车行业突然飞来横祸，冒出了个滴滴打车和优步一样，一夜之间自身价值消失殆尽，餐饮行业也不例外，会被互联网界掌控。
当然，互联网界的人是不会做菜的，但是话说回来，你能做菜又能怎样？还不是要给人当后厨？
餐饮行业的两极化
今天不绕来绕去，直接抛出我的观点：餐饮行业会朝两极化发展，凡是不朝着两极化方向去努力的经营方式，最终都会被淘汰。
第一个极端，就是餐饮业会朝着运营效率更高的方向去发力。
餐厅经营者需要提供服务更好、产品更好、价格便宜，说白了是需要餐厅提供价廉物美的食品。顾客是冲着食品本身来的，所以整个团队是围绕运营效率展开的，以食物本身为核心的运营方式。
第二个极端，顾客的消费最终的目的并不是为了产品展开的，比如请人吃饭，最终的目的是社交，通过吃饭达成别的目的。
比如，历史上的鸿门宴、杯酒释兵权、满汉全席宴，吃饭已经不是最核心的目的，只不过通过吃饭来说事儿，这个大多数中国人都非常清楚。一桌美食是达成目的的基本条件，最重要的是吃饭的环境，以及跟什么样的人吃饭。这是围绕社交为核心目的的运营，吃饭只不过是个载体。
之所以这么说是因为两种业态，还没有明显分野，混沌未开之时去判明这种趋势，对于开餐厅的各位老板来说，更能明了自己的资源该如何配置，以免在错误的方向上越走越远。
餐饮也会电商化
餐饮会朝电商化的方向发展，我这么说你可能会反对，因为电商能席卷所有地面商业，唯独餐饮这种即时性的服务，电商似乎莫之奈何。
如果说电商对餐饮有影响的话，那就是更多地面商业经营不下去，都开了餐厅，导致了整个餐饮行业更加红海化，这是一种间接的影响。
而更多人忽略了，电商对餐饮行业的直接影响，这个电商不是马云的天猫，也不是刘强东的京东，而是像大众点评、百度外卖、美团外卖、饿了吗，这种直接的餐饮平台。
我们知道，天猫、京东的网店是涵盖全国的，同一类型的一个产品，属于赢者通杀的，至少是幂次法则分布，在某种程度上说电商是垄断经营，同一类型产品，能存活下来的，只有少数几家，电商对于电商之间具有摧毁性，对于地面商业售卖同类产品的，就更有摧毁性。
如果消费需求是固定的，那么电商的出现就是零和博弈。相互之间就是你死我活的游戏。那些中小卖家都是苦逼命，少数胜出者像裂帛、韩都衣舍、七格格等，就会被阿里瞄上直接参股，到最后你会发现，像阿里、京东这样的平台提供者才是最大的赢家。这就是互联网企业绕了一大圈干翻了所有商业对手，直接成为商业交易的接盘者。
而如今，他们又瞄向了餐饮市场。
有一个干餐饮的朋友一再跟我抱怨，他们对于美团这样的互联网平台既爱又恨，不参与他们的活动，就没有生意，参与他们的活动吧，没钱赚。是不是跟电商平台的那些中小卖家很相似？到最后发现都是为别人做了嫁衣。
餐饮电商只能区域化经营
餐饮行业跟其他商品的交易买卖不一样的地方就在于餐饮呈区域性，而其他的商品买卖在电商平台则是涵盖全国的，全球购这样的平台则是涵盖全世界的。
而餐饮行业，只能在一个区域内玩，远一点也送不到啊！
所以餐饮业的电商化是区域性渗透的，这些餐饮业的电商平台跟淘宝、京东的电商平台不同，京东、淘宝的平台只需要挂到网上，就有很多中小卖家进驻，平台跟这些中小卖家可以进行远距离的协作。
而餐饮业的平台，则需要一个城市推广部门，一个个去对接这些餐饮业的中小卖家。而这个过程就相对漫长。
餐饮业的电商化不同于那些可以长距离运输的商品电商化，餐饮业的电商化需要更加的精耕细作，因为前期的过程相对漫长，所以我们很难窥到这个趋势的全貌。但如果你看看京东、阿里，你就会知道最终的赢家一定是电商平台，而不是餐饮卖家。
餐饮电商的两大杀手锏
餐饮业的电商化，主要通过两种方式。
一种是美团“拼单模式”。
就是利用互联网找到更多的人大家一起拼单可以拿到更低的折扣，这就是前面我那个开餐饮的朋友既爱又恨的拼单模式。
第二种是外卖业务。
美团这方面做得也比较突出，他们承担了这些餐馆“接单”和“脚”的角色，成为这些餐厅业务的延展部分。而这个角色比拼单模式更进了一步。
外卖业务，会使消费者更加方便地获取食物。人的行为是有依赖性的，就像我们习惯了开车搭车，而渐渐地丧失了走路的功能，如果外卖业务一旦形成更加强有力的体系，那么我们就很可能依赖上了“饭来张口”的生活。
如果我们仅仅是为了找一口吃的，我们还有什么理由专程跑到饭店去吃呢！除非那个饭店临近山清水秀，或者有什么人妖表演。
那么我们就可以理解为，这种吃饭是为了社交，为了体验环境，而不纯粹是为了食物本身 。如果仅仅是为了食物本身，我们还有什么理由辛苦赶到饭店，因为停车位而烦恼呢？
又会拿地面商业开刀
一旦这些互联网公司把外卖业务做得更加体系化，外卖业务就会把整个餐饮业劈成两半，就是涛哥前面讲的那些，一种是以食物为主要目的，运营效率的大比拼；另外一种则是以社交为目的，情景体验营造的大比拼。
而这两种不同的做法，决定了食物的分类也不同，我们发现第一种是快餐式的做法，而第二种是正餐大餐式的做法。
当然在我们的概念里，快餐是麦当劳这样子的，只有标准化的少数几个单品，但是在这个时代，快餐的概念会逐渐被放大，只要是冲着食物本身去的，都可以被理解为快餐。这样子我们看到一个非常庞杂的快餐体系，这些快餐未来都要借助互联网平台来拓展自己的业务。
那么就有一个问题出现了，如果外卖越来越多，这些快餐厅有必要花高价钱去租临街旺铺吗？这个问题跟当初的淘宝、京东一模一样。
电商这个模式之所以存在，就是羊毛出在狗身上，在合作链条之外有一个埋单者，这个埋单者就是铺租，如果有一天餐饮的电商化也导致铺租来买单，也就是说众多的餐饮店都避开临街旺铺的高成本 ，而转向一些仓库、菜品生产车间，省掉铺租成本，让利给顾客，而只做外卖业务 ，这样的话完全是可行的。
这不单是可行的，并且是必然的，因为商业一定会朝着成本更低的方向去发展。
我们未来吃到的食物，可能更多的是从那些菜品生产车间里出来，然后由快递人员直接送到我们指定的地点。这一点，跟淘宝、天猫很相似，我们在淘宝、天猫上购买的东西往往是从工厂的仓库里直接运送到我们手里，绕开了所有中间环节。
互联网上的新“房东”
这样导致的结果就是，地面的商铺连餐饮行业都看不上了，地面店会更加冷落。而这些餐馆争夺的核心资源是在美团外卖或者百度糯米上的排名，在互联网平台上“铺租”，会大于在地面开店的铺租成本。
想想看，现在在阿里平台关键词的费用，要远远大于地面店的铺租成本。这些餐饮的互联网平台最终会取代传统商业铺租的价值，而成为在互联网上的“房东”。
所以最终主导餐饮行业的，可能还是互联网公司。如果这些互联网公司掌握了餐饮的入口和配送服务，那么可以这样说，最终这些餐饮行业都会沦为“打工的”。
餐饮连锁要跟谁联姻
那么，餐饮连锁公司会怎么样呢？过去的餐饮连锁，是跟那些地面商圈紧紧捆绑在一起的，这些开商场的跟那些食品连锁往往有协议，商场开到哪里，食品连锁店也会开到哪里。
但显然这些食品连锁店是被这些商场绑架的，因为这些商场被电商冲击之后，购物中心的价值正在失去。过去一个商场的业态，是以购物中心为核心，是以餐饮为配套的组合拳。而现在，购物中心的价值失去之后，商场的重点价值，则变成了美食一条街。说难听点，大家去商场，不是为了购物，而是为了吃饭。
未来如果你的连锁店仍然是跟地面的购物中心捆绑在一起的话，那恐怕是死路一条。那未来跟谁联姻更合适呢？答案不言自明，就是跟这些互联网餐饮平台。
随着这些互联网餐饮平台在各个城市遍地开花，你的连锁企业也应该随着他们的网络系统迎头赶上，如果是那样的话，我相信你的餐饮连锁企业跟这些互联网餐饮平台是深度联姻的。
如同阿里系，对七格格、韩都衣舍、裂帛的参股，最终变成了一家亲。而这个就是互联网公司这个餐饮业的外行，控制整个餐饮业的巨大“阴谋”。
未来只有这三种餐厅业态
看清楚了吗？未来的餐饮平台，不是那些商圈的商铺，而是这些互联网平台，互联网平台联合这些餐饮企业，消融了地面商铺的价值，这也是这些互联网平台能存活下去的根本原因。而传统意义上的餐厅运营者，则扮演了这些互联网平台的供应商角色。最终餐饮完成了互联网化。
不久将只有三种餐饮形态：
第一种：全球连锁网上餐厅，跟这些互联网餐饮平台高度联合，类似于“网上的麦当劳、肯德基”。菜品没有那么多，更加标准化，也更便宜，是我们的家常便饭。
第二种：个人化的厨师餐厅。自己有拿手菜，就可以借助互联网餐饮平台，低门槛的开餐厅，这一类人可能是最多的，类同于淘宝上千千万万的的中小卖家。
第三种：社交类型的餐厅，就是传统意义上的餐厅。这类餐厅会借助互联网餐饮平台来引流，但却不会重点推行外卖。因为更多的时候需要环境来满足人们的社交目的。
看看你自己，未来会更靠近哪一种餐厅的模式？当然，你也会说，你就扯吧！我该咋干还咋干，那也没关系，因为趋势一定会把你导入这三种模式之中。无论你认同与否。
餐厅能活多久其实取决于性价比
在深圳海岸城负一层有家比萨店叫萨莉亚，自从第一次在这家不算知名的餐厅吃了比萨和意面，半年时间至少光顾了五六次。可是，业界知名度很大的必胜客，就在距那里不到100米的一楼，自开业以来却从未光顾过一次。什么原因呢？其实是因为三个字：性价比。
这两家店从位置上来说，必胜客绝对好于萨莉亚很多倍，必胜客位于一楼主街，展示度和可达性都非常优于在负一层角落里的萨莉亚；从知名度上来说，必胜客天下尽知，萨莉亚可能连餐饮业界的人都未必了解；从餐厅环境上来看，必胜客宽敞舒适，萨莉亚略显拥挤。从产品上看，他们经营的品种又一模一样。
可是，在生意上，萨莉亚却秒杀了必胜客。必胜客高峰期勉强坐满，萨莉亚天天排长队。
占尽几乎所有优势的必胜客，为什么会被一个不知名的小弟欺负？
原因就在于这三个字：性价比。必胜客的人均80，萨莉亚的人均40；
性价比，说通俗一点，就是顾客感觉值不值的意思。
必胜客的知名，只能解决新顾客进入渠道的问题，解决顾客安全感的问题；但是知名度无法解决老顾客保留的问题。顾客吃完还会不会短时间再来，那就要靠性价比。这就是必胜客在旅游景点、车站等场所生意爆满，而在社区、在商场里无人问津的原因。
从餐厅生意的长远来看，老顾客保留比新顾客进入更加重要。所以今天，我们好好研究一下性价比三个字。首先看一张象限图：
通常来说，第一象限是性价最高的，那就是价值高，价格却低。
大家可以来分析下自己的餐厅在哪个象限里面，如果你的服务产品还不错，位置也不差，生意却一直持续上不去，那就得好好研究下，是不是不幸存在于第四象限中了。
分析性价比的优劣，有时候很难单纯从价格上来判断，便宜就一定性价比高吗？未必。从餐厅经营的角度，如果我们想做到高的性价比，按以下步骤去探寻。
真实的了解自己的团队和定位
对团队的了解很重要，你要真实的判断，你们团队开出来的餐厅，在市场上的价值是有多大？
一定要从消费者的角度去判断，消费者经常在各个餐厅吃饭，当他进到了你的这个餐厅，他的心理预期，对你的餐厅人均消费的期望值是多少？
这个要从你的装修、品牌文化、品质味道、团队面貌等综合因素来考量；找准这个期望值，那么你的实际人均消费定位低于这个期望值，性价比就有了；
性价比高，不等于要把毛利做低
如果你为了追求高的性价比，把毛利率降的太低，那么最后你也只能赔钱赚吆喝，当然不是我们的目的；顾客吃的便宜，餐厅还要有基本的利润，怎么做到？这需要在食材成本上花功夫：增加低成本产品，减少高成本产品。砍掉高成本高价格、销量又很一般的产品，增加低成本的产品，把盘形优化、口味提升。
提升价值感
价值感这个东西很玄，比如，并不一定是这个店装修的越豪华，他的价值感就越大。那么怎么理解这个价值感呢？其实，可以用气质这个词来比喻。越有气质，价值感就越大；一个人要有气质，一定是内外兼修。比如读的书多，会弹钢琴，留过学见过世面，穿着打扮很得体，性格又比较开朗。那么气质就出来了；
餐厅也一样，餐厅风格、菜单、产品摆盘、品牌文化等，都要有讲究，能体现出这个餐厅**的性格，就会有价值感；根据自己的定位，找准需要展现的性格特征，再去放大。
提升价值，降低目标顾客的心理预期定价，你的性价比就会越来越高；接下来，你就得去准备你的排位小凳子啦！
麻辣诱惑转战小龙虾大获成功
每到夏季，小龙虾是火到爆的单品，很多餐饮人都靠小龙虾赚个盆满钵满。今天要讲的这位也是，他家卖小龙虾卖得最凶，居然一年要卖到4个亿，对，你没看错，单位是亿。
他是个有背影的人，他叫韩东。他曾经创建的一个餐厅在北京城里很火（现在也火），叫麻辣诱惑。
赚到第一桶金后他开始做餐厅，却当了舆论炮灰
1997年，有着固定工作的韩东自主创业，做运动品牌耐克、阿迪达斯的渠道代理。当时挣钱非常容易，不到一年时间，他就挣了上百万，赚到了人生第一桶金。
2001年，原来的渠道代理不好做了，韩东开始转行做餐饮。
在整个行业还在主打东北菜、广东菜这样的地域菜系时，韩东就开始做碎片化市场了。他搞了个麻辣系，叫做麻辣诱惑，主打麻辣田螺。结果迅速扩张，铺遍了北京市。（话说当年麻辣诱惑在京城走中高档路线呢。）
到了2006年，媒体界突然刮起了“小田螺和小龙虾不干净”的报道风（事后证明是出口企业为打压相关产品进货价格而进行的公关活动），但麻辣诱惑却当了这场舆论战的炮灰。韩东无奈关店下架田螺等单品，所有门店销量下滑30%。
做电商亏损2000万，转战小龙虾一年当第一
2009年开始，韩东开始尝试电商，走淘宝，做了两年，亏了2000万。他认清了一个事实，淘宝产品不是品类第一就很难活下去，他选择放弃，继续蛰伏。
2011年，韩东敏锐地感觉到：小龙虾市场开始触底反弹了！他马上投入大量资金开始研发小龙虾产品，结果这一个研发就干了近4年。等2014年韩东开始真正进入市场时，全北京已经有六七百家小龙虾店。
可就是在这么一片“红海”之中，韩东硬是用1年时间从一众门店里脱颖而出，干到北京小龙虾市场NO.1！
三年磨一剑，打造出白粉级小龙虾
小龙虾这个单品，在韩东手里成了摇钱树。他开了30多家店，高峰期间每天卖十几吨，相当于20万只小龙虾。全国最高端小龙虾货源全被他包了！
而且，他家的麻小还卖得全北京最贵，最便宜的也要99块钱10只，如果是两个人吃，没个五六百根本吃不爽。韩东自己都说，月入两万吃他们的麻小才会爽，要不然会吃不起，会心痛。
当然，他家的小龙虾除了门店，也做外卖，据统计，顾客半年平均复购率5.28次。去年一年销售额做了2.5个亿，今年要到4个亿。
小龙虾本身并没有这么高的价值，之所以能卖这么多钱，一切都是因为韩东用三年多的时间，把它打造成了白粉级单品。
为什么要锁定小龙虾做爆品？
当2014年韩东做小龙虾时，当时大家做的基本都是中低端市场。韩东依然会选择它，是因为他看好小龙虾可以做一个白粉级单品。
白粉，这是个让人毛骨悚然的名称。可想而知，所谓白粉级产品，必须做到价格贵且上瘾，甚至要秒杀招牌菜！因为招牌菜只是在你家餐厅里点才能吃到，白粉级菜品要让顾客不在餐厅里面也想吃的不行，有超高的黏性和复购率。
麻辣诱惑花了三年多时间做出来的麻辣小龙虾，就具备了这样的属性。
做餐饮，选对品类就成功了一半，韩东为什么会看好小龙虾，原因有两个：
1、吃不饱：小龙虾的含肉量为24%，50克的虾，真正的可食用的肉才十几克。而真正能做大的餐饮，是吃不饱的。像国人爱吃的其他单品如鸭脖、螃蟹、凤爪等，全都是吃不饱类型。
2、能把人的动物性给调动出来：这个理由说起来就很有意思了。有些人特别喜欢吃薯片、牛肉干、羊肉串之类的食物，因为它调动了人的动物性，比如撕扯感。而吃小龙虾，也会产生撕、扯之类的动作，是极具发泄情绪的，也许可以把人类潜伏的动物性本能给调动出来，产生一种类似征服的快感。
当然，麻辣诱惑的小龙虾，还有一个特点，就是选用白鳃小龙虾，因为这种虾是干净的河水湖水里养出来的，很干净；而掰开是黑鳃的小龙虾，是小河沟里长大的。
三阶段封测搞定口味，一招放倒顾客
单品选好了，接下来就是产品研发。餐厅菜品的研发，说来说去就是要把口味做好，这个就离不开封测。麻辣诱惑花了三年多时间，主要做了三个封测：
1、做内部PK封测
麻辣诱惑的麻小，仅味型封测就花了两年时间，内部PK出了几十种不错的麻小味型。
当时，30多个门店的厨师长每星期都要比赛，第一名3000块奖金，最后的罚1000。这种比赛把一些面点、凉菜的厨师长都逼急了，只好每天去研发新口味麻小。
2、做外部顾客口味盲测
内部封测做完，他们就把内部PK合格的味型让忠实顾客去试吃。试吃是盲测，不提供任何参考意见，也不问问题。怎么知道顾客意见呢？就是通过摄像头去观察顾客吃的反应，观察吃的状态。顾客不停吃，说明问题不大，吃几下放下，就麻烦了。
这种试吃盲测，每次都做三四十组，每组8到10个人，最终从几十款PK成功的味型里，筛选出七八种。
3、做供应链标准化封测
消费者喜欢的麻小选出来了，但如果只有一个厨师能做出来，不能规模化生产就没有意义。于是，麻辣诱惑又在内部封测供应链和产能，设计出小龙虾规模化的标准生产流程，甚至自己研发机器人炒制小龙虾，搞定工业化生产。
4、一招搞定顾客
对了，不要以为麻辣诱惑的麻小有七八种口味，no，说起来这才是最重要的一点，那就是他们封测选出的产品，最终只被留下一种，其他全部放弃！
他们把所有资源集中到一种产品上，因为餐饮其实是没有快速迭代的机会的，消费者第一次不觉得好吃，基本就没有第二次尝试了。所以韩东当时会将小龙虾准备了好几年，绝不轻易推出。
卖虾的同时“教育”顾客，让他们看到价值
韩东认为，一定不要轻易用普遍性的竞争手段——价格去抓用户。麻辣诱惑外卖很贵，但外卖单量很多，销售额很大。这不仅是是因为他们把小龙虾打造成白粉级，还在于他们在售卖的同时，也在暗暗“教育”顾客，让他们看到产品的价值。
1、麻辣诱惑不像很多同行那样，用拍好的图片宣传自己的虾多么干净，他们直接请顾客到一线去看，认识真的干净就是干净的白鳃龙虾。
2、龙虾控们是吃虾头的，里面有虾黄，不过要剪去胃囊。麻辣诱惑龙专门选白鳃的虾，用人工把虾头去了，搞定了龙虾控。但一般的麻小头是不能吃的，一是鳃不白不干净，二是胃囊太脏，需要人工剪去，这样成本会提高30%。
3、能吃头是麻辣诱惑小龙虾的**价值，这个必须专门告诉顾客。他们还提醒顾客，第一先吃头，第二吸汁，第三吃肉，通过仪式化来强化这种**价值，给顾客满足感。
导致餐饮关店八大因素
一、定位不明确，一味地模仿，无特色：
原因：看到别人开烧烤，自己也开一家，完全没特色;眼红别人做农家菜，生意红火，也把原来经营的菜系全部改成农家菜，做的是“四不像”，最终是客户不满意，企业管理混乱。
结论：对于定位来说，的确是餐饮酒店行业来说，比较重要的一个部分，如何定位，定位准确，主要是从地区周边的环境、针对的客户群体、选址的重要组成部分、房子的结构等多方面来考虑，然后通过市场调研后，做详细地定位分析，从而确定市场的份额以及后续管理的相关要求等，最终确定。
二、家族人参与：
原因：无论是采购还是仓库、财务，甚至前厅或者厨房人员都有或多或少的家族人参与，然后就是乱插手做事、不懂装懂，甚至指责一些外聘的管理人员，之后就是人才流失，企业继续这样经营下去，一旦生意出现不稳定或者急剧下降，就四处指责别人的缺点，从来不会在自身找原因。
结论：不是说餐饮企业不能用家族人，关键是家族人自己必须先要做好 自己的 本职工作，企业在运营管理中，制度及岗位考核对任何人都是公平公正的，不是家族人就可以网开一面，这才是关键的;可是最终原因都在投资者自己的身上，一味地袒护，一味地把真正在做事的当做只是来混日子的人，甚至不听任何人的劝阻，那么最终就是把自己的企业带入深渊。
三、制度形同虚设：
原因：无论是家族企业还是一些没有家族人参与的企业，制度就是一堆纸，放在那里是看的，而不是严格执行落实的;作为投资者来说，耳根软，谁说的都有理，可是又不知道为什么生意会不好，管理会混乱。
结论：制度、标准、规范、要求、考核，本来就是一个企业运营的根本，如果连这些最根本的都无法做到，那么，企业就存在了较大的经营风险，每个企业在运营管理中，都会出现管理中的漏洞，而制度、标准要求考核是检验工作最根本的工具，作为企业来说，这些东西都是形同虚设，那么企业如何是亏损的?生意红火为什么不赚钱?人员为什么总是流失?出品为什么总是不稳定?成本为什么这么高?这些原因、漏洞，如何知道?如何了解?如何监管?所以，企业面临关门倒闭就是名正言顺的事情了。
四、部门划分不规范：
原因：采购每天跟供应商混在一起，回扣好处定时拿，企业成本无形中上升。仓库管理混乱，无管理制度及领用监督落实，且过期及真假验收睁眼闭眼，即使看到了，写个报废单，老总一签字就没事了。财务更不用说了，一个财务室最多两个人，家族人安排一个作出纳，外面找人做会计就可以了，然后对于成本核算只是做个大概的明细账而已，根本无从监督部门的漏洞在哪里?说到底，就是管理不规范，部门划分不明确，企业的运营机制不完善造成的。
结论：作为企业的一些后勤保障部门，是非常关键的，但是往往不少投资者甚至经营管理者，都疏忽这些部门的存在，认为只要大方向没有问题，那就是肯定没有问题的。科学的管理理念越来越受到专业职业经理人的重视，企业在人事、财务、仓库、运营管理部门中都运用管理软件，用数据来说话，用数据来证明其工作的成效、完善与否;且在一些监督考核的体制跟进，企业在经营中的漏洞全部暴漏无疑，因此，执行力才是最关键的;可是谁来执行呢?因此，人员才是最关键的，而不是什么老员工了，可以先用吧，这个人还不错，先提拔吧，每个员工用在什么岗位上，是用什么标准去衡量的，都是需要因人而定的，根据企业的标准考核而确定的，而不是一言堂，甚至是帮派去确定。
五、前厅人员帮派林立：
原因：老板只要找个好看的，能说会道的经理即可，服务嘛，只要过得去就行，然后经理就拉帮结派，给自己找个更好地理由“我有团队”。于是，一个餐厅的团队就这样形成了，简直就是可笑到极致!
结论：一个经理是否称职，不是从容貌上来衡量的，关键是其专业素质以及综合管理能力是否具备，哪怕是她带过来的员工，只要严格执行企业的规章制度以及考核要求标准，都是没有问题的。
六、厨房管理定位不明确，三个月换两批厨师是家常便饭
原因：一个餐饮企业，厨房是企业的生命线;可是有的老板就是喜欢听好听的话，什么大师啊，什么创意菜啊，三句好话不知道姓什么，然后就是先进来做，工资高的吓人，厨师长说什么都是好的，包括供应商全部推荐介绍，自己拿回扣，甚至是下面的厨房人员都是其外面东凑西拼弄来的，他还得当中拿扣点介绍费;然后出品客户不满意，老板继续换人找“大师”。且不说，老板的成本无形中增加，且浪费极大，客户也感觉菜肴经常更换，菜肴无特色，所谓的创意菜，都是将食材胡乱改良，将食材最终的原汁原味的味道都改良了没有了，这就是创意菜，生意愈来愈差，最终呢?关门了。
结论：厨房的菜肴定位、出品以及人员的定岗考核，都是需要用企业的标准来衡量的;无论厨房的人员是厨师长带过来的团队，还是对外招聘的人员，都应该根据企业的标准及要求，进行岗位定岗考核，符合要求的，将试用，后续培训再考核，正式录用，这样，整个厨房的团队综合能力的素质要求，就能达到一个高标准的要求;厨房对于厨师长的管理必须要有总经理或餐饮部总监直接监督管理，严格执行企业的要求，对于违反规章要求的，必须一视同仁处罚。这样，厨房的管理才能达到标准化要求的管理。
七、营销活动只看眼前，不从长远角度去着手
原因：淡季做个活动，很正常，可是有的投资者就看到，管理人员的营销活动上写着“打6折”，“哇塞，我不是要亏死啦1重新去想”。熟不知，很多时候，餐饮企业在经营中，靠的是“人气”，餐厅没有了客流量，就是“死”店，当餐厅有了一定的人气，活动可以根据实际情况作调整。“又送菜还送券，成本这么高啊”，有的老板就是只看表面不看实质，最终，什么活动都是不够吸引人，客户还是原来的那些，甚至是越来越少。
结论：营销活动是每个餐饮企业必须要持续开展的工作，且在制定营销活动的内容及所要达到的目标，都要进行前期的市场调研，企业根据其定位、地域等文化及企业的要求标准等，来制定其营销方案及最终执行的活动内容，包括各部门需要配合的内容。营销活动不是目的，只是让企业具有更大的吸引人，让客户主动来消费，达到销售的目的，而通过活动，让更多的客户了解餐厅的特色以及其它的服务，从而不断地通过客户来传播企业的口碑形象。
八、不是因岗定人才，而是通过关系来用人
原因：做餐饮只有几年仅凭社会关系就做经理老总的，厨房不懂、服务要求不规范、无培训、不会营销策划，所谓的经理就是嘴巴会说、溜须拍马地把老板哄个开心，经营预算、成本考核控制更是无从谈起。
结论：作为企业来说，招聘到合适的人才很重要，由于近些年来，房地产的发展，带动了餐饮酒店的蓬勃发展，于是乎，人员更是供不应求，企业就从短的里面找长处的，加点工资就全搞定了，且不知，这样，最终反而害了企业。作为餐饮酒店行业来说，其实是一个专业性较强的行业，对于管理来说，更是需要有专业技能及丰富经验的现场管理，能够将理论与实践相结合的，更能够从实际出发，根据企业的战略定位及发展规划，为企业做好经营管理的方案，并从现场管理的要求上，健全运营管理机制，从而更好地全方面地来管理企业。
从以上这八个方面，我们可以了解到，为什么有这么多的餐饮酒店关门倒闭，甚至有的是生意红红火火地餐厅，老板还是不赚钱，由于市场大环境的影响，让这些企业更是雪上加霜，一个结局就是关门倒闭。
“管理就是硬道理”!现场管理、理论与实践的相结合，专业的综合能力的人才更是餐饮酒店这个行业渴望的，但如何去用这些人才，才是投资经营者考虑的问题。