“自从首席执行官Steve Easterbrook 在今年3月30日造访中国，麦当劳将在中国市场引入战略投资者的新闻就成为了大型焦点。然而直到现在，从战略投资的形式，到可能的战略投资者，一直都是扑朔迷离的状态。这种疑似“细软跑”的举动，对于中国市场的未来，以及麦当劳全球战略布局，又有什么意义？”
今年3月底，麦当劳的报告已经计划在亚洲区“采用新的经营模式”，在中国大陆、香港、韩国市场，引进合作伙伴，让他们以特许经营的方式拥有麦当劳连锁。麦当劳希望通过这个举措，把全球市场特许加盟比例由去年定下的90%的目标，进一步提升到95%以上。Steve Easterbrook称这能够“提升决策效率、提高市场渗透力，为顾客提供更好的就餐体验”，同时“释放市场扩张的潜力，推动未来的发展”。
这个盘到底有多大？
当劳聘请摩根士丹利出售总计近2800家店面，其中中国内地加香港共有约2400家，麦当劳中国内地和香港业务的未计利息、折旧及摊销之利润约为2亿美元，而售价大概是这个数目的15-16倍，即30亿美元左右。有消息称，麦当劳将向买家授予为期20年的特许加盟经营权，但也设置了限制性条件，阻止一些私募股权投资公司参与收购。“接盘侠”将拥有麦当劳连锁店的主要权益，而麦当劳在其中将收取一次性的加盟费，每年的特许经营费，以及收入的3-5%。
这个盘谁可能来接？
6月15日，据 Bloomberg 报道，中国化工集团和新希望集团考虑竞购麦当劳中国的特许经营权。私募股权机构 KKR 正考虑联合一家中国公司发起竞购，标价约在 20 亿美元，潜在买家被要求在下周前提交第一轮竞购提案。
6月23日，三胞集团向BBC确认，已联合北京首旅集团向麦当劳在中国内地与香港的店铺发出竞标申请。路透社援引知情人士称，交易价值大约 30 亿美元。
目前麦当劳已经收到6家财团的标书，包括首旅集团、三胞集团、中国化工集团，以及贝恩资本与TPG资本，KKR等国际投资公司也参与了招标，并希望与一些来自中国的战略收购方结盟。有消息称，北京首农集团以及格林豪泰酒店集团也有意愿参与竞价。
上述参与竞标的企业几乎都有餐饮或者零售市场的经验。
首旅集团在海内外拥有近300家控股参股企业和1600多家成员企业，业务涵盖餐饮、酒店、交通、旅行社等，旗下餐饮品牌包括全聚德、东来顺、北京饭店等。
三胞集团是中国近年在海外收购较为活跃的民营集团，主营业务是“金融、健康、消费”三大产业，拥有英国House of Fraser、美国Brookstone等多家海外零售企业股权。
中国化工虽然表面上和餐饮联系不上，但其董事长任建新曾在1995年创办了着名的马兰拉面。目前马兰拉面在全国有100多家分店，其中一半左右在北京，这个曾经落地海外市场、门店数一度达到385家的中式快餐连锁，也确实需要有力的振作。
私募股权公司KKR则一直在中国继续着食品行业投资，2014年他们以4亿美元收购了福建圣农集团18%的股份，而圣农集团正是麦当劳、肯德基、必胜客的供应商。同一年早些时候，他们还以1.5亿美元收购了中粮集团旗下子公司中粮肉食(Cofco Meat)。
寻找接盘侠的事情，一早就启动了
其实自2008年起，中国大陆麦当劳的部分分店已经开始转为特许经营，2014年，麦当劳在上海、深圳等城市开放特许经营业务，2014年底，特许经营的比例已经达到了12%，这些已经是相当明显的信号了。
这次的醒目头条，除了相对明确的出售意向之外，还因为近邻台湾、日本麦当劳的股份出售风波，全部都在一年之内掀起。
2015年6月，随着麦当劳大中华区总裁在台湾的专门会议之后，麦当劳在台的31年投资也画上了句号。子公司撤出台湾，近350间直营店另寻买家，成为了2015年台湾餐饮业最大的一场地震。
麦当劳在台湾一年40多亿人民币的市场产值，是王品集团的近两倍，这样重大的经营调整，却也没有给出明确的时间表。到了2015年底，麦当劳派驻的高层已经悉数离开，但买家却迟迟没有出现。
从2010-2014年，全台湾新增门店数量近百家，但2015年初时，人们发现2014年分红金额竟然是0——这种惨状也只有当年SARS病毒肆虐的时候如此。2015年3月上任的首席执行官Steve Easterbrook已经把台湾从高增长市场名单中剔除，这就说明了问题。
日本麦当劳的大型疲软从2014年开始显现；受到福喜事件的影响以及去年年底的土豆短缺风波，2015年麦当劳在日本市场的年度亏损超过3亿美元，这也让2014年的1.8亿美元亏损不那么触目惊心，同年150家日本麦当劳连锁店关门大吉。根据2015年12月的日本经济新闻网报道，麦当劳正在考虑出售其日本公司的30%左右的股份。
曾经麦当劳在日本也和中国一样享受风头一时无两的地位，而且日本市场的新品照烧汉堡更是成为了整个东亚地区的标杆级产品。曾经日本麦当劳门店数量是1万家（要知道美国大本营也仅有1.4万家麦当劳），但现在日本的门店数只是停留在3000出头，与麦当劳合伙持股的Fujita&Co，在传奇人物Den Fujita 于2004年去世之后，公司就开始陆续抛售麦当劳股票。
除了麦当劳，其他外资企业也在寻求接盘。
分店比麦当劳多一倍的百胜集团，其实也一早就在寻找出路。超过5个季度的亏损拖累之后，投资者们终于要求和中国市场进行切割，也正是由于此，2015年10月百胜宣布将中国事业部拆分出来，作为百胜集团最大的特许加盟商独立存在，将拥有中国区所有的肯德基、必胜客等品牌的**经营权。他们希望在2017年，把原来超过80%的自营餐厅比例，迅速减少到不足5%，这也是麦当劳意欲达到的比例。
不过呢，百胜的情况也并不乐观然。在上个月，路透社的消息称，一个包括中投和司KKR在内的财团已经终止了有关收购百胜旗下中国业务股份的谈判。该财团想要获得这项业务的多数控制权，收购超过50%的股份，但是这远远多过百胜愿意出让的20%。
同样的，可口可乐的装瓶业务也想抽身。目前，可口可乐既与中粮、太古合作，又有一部分自有装瓶业务。根据其今年2月的对外通报，可口可乐希望可以将全部装瓶业务都授权给以上两家合作伙伴，从而减少开支、精简业务。
接了盘之后，能端得稳吗？
根据麦当劳第一季度的财报，麦当劳的全球销售实际增长3%，利润达到11亿美元，高于去年同期的8.1 亿美元。在最重要的美国市场，麦当劳第一季度同店销售增长率为5.4%，也高于分析预期。在好不容易从泥潭中爬出来，求得三个季度的盈利之后，麦当劳同时间以超高手速整顿全球业务，似乎是要腾出手来，进一步复兴占据店铺数量一半的美国市场。
而麦当劳的整顿计划，则要一路持续到2018。如果按照他们的目标，特许经营比例达到95%的话，则需要出售至少3500家直营店，因此中国大陆、香港、台湾、韩国这几大“臃肿”的亚洲市场成为了最先一批出售的；当然，还有另一种方法是直接关店，2015年4月麦当劳就宣布要关闭全球700家表现不佳的分店，之前提到的日本就属于其中之一，但它是在利润拖累过多情况下的举措，对市场和投资人信心有不小的伤害，也因此主流做法还是耐心寻找下家接手。
从积极的角度来看，麦当劳只在美国等成熟市场采用特许经营模式，而在中国市场采用直营方式，以确保品牌建设和质量管理的稳定。而现在中国市场已相对成熟，开放特许经营模式并减少直营店数量，有利于节省开支，更快地实现扩张；对于接盘的合作企业来说，也可以在技术、管理、运营方面有所收获。
当然，在三万亿起跳的大陆餐饮市场，曾经依靠农村包围城市或者大张旗鼓的特许经营，迅速扩张起来的本土连锁快餐企业，面对着一个和优势伙伴合体后也许更加本土化的麦当劳，胜算也许会变小。
首先，你得找到人来接盘。
问题的关键就在于，麦当劳寻找投资者的路并不顺利。距离台湾股权出售的消息发出，已经过去了超过一年，然而一点动静都没有。第一个可能的买家统一集团，看到300亿元的价格，直接扭头走了；麦当劳的供应商义美嫌弃它低价形象根深蒂固，回报率不高；超市巨头全联社则表示目前没有足够的管理团队，因此也罢手了；新加坡的丰树集团，因为开价低于预期也主动退出了竞争；再之后传出很有可能接盘的仰德集团，在接受采访时也统统是否认的态度。
在台湾市场，麦当劳除了卖经营权，还有旗下近20个一流商圈的不动产，但就是因此而产生的高报价，再加上“买主必须有企业第二代参与经营”的严苛条件，让市场踌躇不前。因此现在麦当劳已经下调了交易价格，并且试图将经营权和不动产分拆出售，或者配套其他条件兜售，总之就是很着急，很想脱手。
至于日本，甚至连令人兴奋的买家预测都没有出现，8.1亿美元的理想成交价还在空中飘。对于中国来说，至少现在有六位相对得到确认的选手，但接不接得住，又是后话，正如之前提到的，选手们除了麦当劳，也还有其他选择，比如同样焦虑的百胜集团。
接下来五年，光是麦当劳在中国大陆和香港两地，就有开出1500家新店的计划。一边卖店，一边开店，真的很不容易。
直播时代的到来，餐饮业也不例外
“说起来，直播这个概念也有些年头了，在国内由YY直播兴起，靠游戏直播发展壮大，直至今天发展成多品类的全民直播。并且，随着“明星主播”千万级收入的频频曝光，逐渐受到各行各业以及资本的关注。”
听说，最近饿了么三个创始人去入驻YY直播了，张天一在新浪投的“一直播”教猫做米粉了。还有你不知道的，巴奴掌门杜中兵也在“映客”玩起了“你丑你先睡，我美我直播”。
据“映客”运营人员介绍，现在仅他们的市场部每天接到来自各行业的合作需求就多达数百。
需求的背后，是大家都想在这个“入口”捞金、试水的赌徒心态。
越来越多的餐饮掌柜也开始运用直播平台玩营销，难道餐饮界继“O2O”、“互联网+”等概念之后，又要被“直播+”颠覆了？
为什么那么多人要赌“直播”？
因为直播有可能是新的入口，没人愿意错过。就像在短视频领域，papi酱广告40万的时候，有人在犹豫是否签下，等到2200万被逻辑思维拍卖后，追悔莫及。
可以说，在每一个流量入口，抓住先机就代表着直接的收益。比如，电商红利期，淘宝首页焦点图只要18万一天，成就了无数品牌。比如，在微信轻阅读早期，“和菜头”一篇软文能带来至少30万的销量。
今天，直播来了，即使没人能准确的判断它最终的走向，但只要有机会，大都愿意去提早布局。比如张天一开始用直播为他的“办公室主任”—一只叫沈万三的猫收徒了。
也有人说，直播不就是看一堆网红脸女主播闲聊的吗？直播不就是一堆“屌丝”打发无聊的工具吗？这对餐饮人有什么价值呢？
所谓直播=看脸+屌丝的公式，不过是表象。真正在直播平台赚千万级大钱的是谁？除去本身就身怀绝技的明星，还有平台造就的如MISS、斗鱼三骚、董小飒、小智等所谓草根明星。
这些人的特点非常显着，或是口技出众，或是舞姿妖娆，或是深耕某一领域多年。你会发现，这些人具备了自成IP的三大特点：有内容、有个性、有价值。
换言之，直播作为“内容”媒体，变现渠道仍逃不过“内容为王”——只有具备实用、传播价值、有个性的内容才是直播平台的核心支撑，公众所普知的万事万物皆可播不过是直播平台为造势和引流而抛出的“伪命题”。
所以，对于想得明白的餐饮人来说，直播不仅仅是个想播啥就播啥的营销工具,他们正在通过直播布局更多…
通过直播抢占未来“入口”
一些“上了年纪”的企业，酒店业的万豪，快餐业的麦当劳、肯德基，始终在围绕更年轻的顾客做文章。比如万豪不断地装修升级以迎合年轻人，而麦、肯通过零零总总的玩具或独立空间也一直在向儿童示好。因为它们明白，占领更年轻消费者的心，就等于为企业未来的增长提前买单。
据最近腾讯公布的资料，微信用户60%是15-29岁的年轻人。但实际情况是，80%的95后即使申请了微信号，他们真正使用的仍是QQ。产品原因是QQ的功能模块在社交层面更开放，能够满足青少年的“炫耀”心理；惯性原因是他们的同学都在用QQ。
与此同时，直播平台用户超过90%的19-25岁的年轻人，95后对直播平台的使用率远远高于微信。
对于餐饮企业来说，一个集结了“活跃”年轻人的传播入口就等于未来。
通过直播打造个人“IP”
为企业最好的代言是个人“IP”，因为它代表着企业的人格化。比如你想起肯德基就是那个白西装、满头白发、山羊胡的老头，你想起麦当劳就是那个麦当劳叔叔。
事实上，有不少掌柜在餐厅里挂满自己的照片，实际上也不过是想通过自己的形象，使消费者对品牌形成更鲜明的印象。
不过，他们缺少了最重要的一环：这些掌柜从来没有在任何渠道输出过有价值的内容，即使餐厅里挂再多照片，也是然并卵。
对于掌柜而言，足够的表演欲、输出欲、怀有“不可告人”目的是他们入驻直播的初衷。当掌柜个人的影响力仍存在粉丝阶段而不是个人“IP”阶段时，他们需要通过直播平台来扩大辐射面，当个人的影响力通过输出内容自成“IP”，他们的目的也就随之达成了。
同时，对于直播平台的受众而言，最重要的还不是主播输出了什么内容，而是主播是否能与“我”关联，让一个高高在上的CEO变成触手可及的人，而且还可以对这个人实时打赏、评论和点赞或是黑出翔…
这样，你就不难理解手捧毛肚的杜中兵为啥要“映客”直播了。
通过直播让“粉丝”动起来
到底什么是粉丝？
粉丝是吃你的产品，并且愿意分享的。
受众是不吃你的产品，但愿意分享的。
而有“僵尸粉”之称的订阅者，他们不仅不吃你的产品，而且从不分享。一旦发现你发声，还会立刻“取关”。
对于张天一来说，从去年第一次玩50万人微信发布会到今天的直播平台“虐猫”，来自外界的声讨总是大于褒扬。
比如，去年微信直播结束后因糟糕的用户体验而引来的一片骂声，再比如今年的平台直播结束后外界质疑“在将近两个小时的漫长直播里，虽然累计观看人数达到80万，但同时在线人数从15万极速下滑到1万左右，满眼看到的就是张天一在卖力吆喝…”
但实际上，去年微信群发布会结束后，大量的餐饮品牌开始使用微信群转发的方式来进行发布会或在线教育；在今天，也有更多的掌柜开始用直播平台吆喝“产品”。
但你想不到的是，带给餐饮同道启迪或许只是张天一两次直播初衷之外的连锁反应，他的核心目的也压根不是用俩个小时卖掉了3000份米粉，而是——让“粉丝”动起来。
不信你看张天一曾经都做了啥。
首先，他社群的种子用户必须符合两个标签“北京+湖南”，也就是在北京的湖南人。
其次，他要把20万人的社群，砍掉10万人。
最后，所有粉丝必须是85后。
因为他明白，真正有价值的粉丝一定是有价值认同、会转发、更年轻的人群，所以不管是去年的微信群直播也好，还是今天的平台直播也罢，他不过是为了验证自己粉丝的活性，不过是为了让粉丝能动起来。
把直播当工具
15年，曾见有餐饮老炮表达过对互联网餐饮的愤懑：“打个比方，他们用10天做产品，用100天做营销，你相信他的产品真的好吗？而有些传统餐饮人眼见他人平地起去跟风营销，反而丢掉了自己最核心的优势——产品。”
相信经过O2O、互联网+概念的洗礼，掌柜们有足够的理性认识到——直播也不过是一种工具，正如今天的餐饮+互联网一样。
把直播当入口
消费的升级不仅意味着顾客口味愈加刁钻，也意味着你必须持续发现新的传播入口，导入新的客源才能够维持“增长＞流失”。总之，针对更年轻的顾客，品牌才有未来。
直播内容要有延续性
前几天张天一直播教猫咪做米粉后，很快就发文告知会在每周都坚持直播。即使是相对蓝海的传播入口，心智的占领也非一朝一夕，通过长期稳定地输出有价值内容，才是王道。
星巴克在华成功的4大法宝
当我们在星巴克里喝着咖啡看到报道中那些标榜#撬动千亿市场#的O2O行业新闻时，其实我们正在默默的给星巴克做着贡献却不知道向它学习，不过有一点值得骄傲的是，我们编故事的能力和PPT水平确实已经赶超了英美。
自从1999年星巴克进入中国市场后，这只来自美国西雅图的绿色双尾美人鱼，几乎成为了时尚、高端、小资的代名词，而咖啡这种在国外很普通的饮料，在很长时间内成为了国人身份和品位的象征。
6月16日星巴克进行了内地门店的全面提价。部分饮品上涨1-2元，虽然自带随行杯的减免政策由之前的减2元变成减3元。但这不能完全抵消涨价所带来购买成本上涨，毕竟带个空杯子出门确实有失“体面”。
星巴克上一次涨价还是在2012年，当时在一项接近两万人的网络调查中显示，尽管52%的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46%的人明确表示“仍会选择去星巴克消费”。
目前，星巴克在全球拥有30万名雇员和2万多家咖啡店，成为了名副其实的咖啡帝国。据星巴克年报数据显示，以中国为代表的亚太地区，2015财年净收入为24亿美元，比2014年激增了112%，并且首次超过了星巴克在欧洲、中东及非洲的净收入（12.2亿美元）。另据星巴克2016年第二财季报告显示，当季集团全球的同店销售增长6%，总收入为49.9亿美元，净利润5.751亿美元，同比增长16%。
这也表明，星巴克在中国市场保持了高速增长，而且在中国业务强劲增长下，星巴克进一步扩大和巩固了整个集团在全球范围内的领先地位。
“调价是企业的正常行为，此次星巴克涨价的幅度只有6%到8%，不算高。”中国品牌研究院研究员朱丹蓬表示，但是服务能不能跟上、体验和氛围是否让消费者觉得物有所值，才是提价后的星巴克需要注意的地方，”毕竟星巴克除了卖咖啡，还要满足部分消费者的情感诉求”。
你看，星巴克不仅仅满足了我们味蕾的需求，连情感诉求都一并满足了。总之，星巴克在中国的生意是越做越大且越做越好。
不过相比之下，中国O2O企业无论是平台型公司还是垂直型公司日子似乎都没有这么好过。“吃相难看”是O2O企业的一大特点。
动辄花费几亿人民币来补贴吸引用户并没有给他们带来预期内的增长。尤其是在用户忠诚度方面，这种简单粗暴的的推广模式导致了用户一没补贴立刻弃用，一言不合立刻卸载。
星巴克涨价、不做外卖，大、中、小杯也让人傻傻分不清楚。如果用互联网+的语言说就是，根本不顾及用户体验。但是这种不近情理的体验，仍然让用户追捧不已。可见这种“病态”的时尚好像真的有它****的地方。
星巴克在华成功四大法宝
1. 长线布局，不做激进的巨人
从99年进入中国市场后，星巴克通过18年的运营。已经在中国的100多个城市中开设了2100余家连锁店，而在未来五年时间里，星巴克计划每年在中国新开500家连锁店。
这些数字是星巴克的董事长兼CEO舒尔茨在进入中国市场时绝对不敢想的。“如果有一天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量，那么我不会对此感到意外。”舒尔茨说道。
舒尔茨曾满怀信心地指出：“中国的中产阶级在10年内，将从3亿增长到6亿人，而我们在这里做了长线布局。”这里的布局指的是让用户在早上养成喝咖啡的“好习惯”。 而这一布局已经开始初见成效。
星巴克已经从白领层面逐渐拓展到学生群体，在北上广的街头，大学生、高中生甚至初中生拿着一杯星巴克在正常不过。套用一句话，星巴克已经成为了中国年轻人的第一杯咖啡。
2. 线下服务，第三空间受追捧
舒尔茨之所以能把卖“咖啡豆”的星巴克改成卖“咖啡”的星巴克，这与他的一次经历非常有关。1983年在他加入星巴克一年后（此时的星巴克还是卖咖啡豆的企业喔），舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想：“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。
大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃，”他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”可见，中国人迷恋星巴克的店面环境，正中了舒尔茨的下怀。
让咖啡屋成为人们的“第三空间”是星巴克最为重要的理念之一，对于不少白领人群来说，出来谈个事儿如果不去星巴克简直想不出能去的第二个地方。
据市场研究机构欧睿国际统计，2015年，星巴克占领了中国高品质咖啡连锁店73.3%的市场份额，把麦咖啡（9.3%）、COSTa（9%）远远甩在了身后。这也就是说星巴克真的是牛到了没有对手。
3. 做最擅长的事情，树立核心价值
众所周知，中国人的传统是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中国卖了18年咖啡。而且为了满足区域性需求，星巴克也正在尝试改变。
“按照星巴克的整体规划，2016年下半年会将星巴克旗下茶饮料品牌Teavana带入包括中国市场在内的亚太地区，但不会为上述品牌设立单独的门店，Teavana将作为现有星巴克门店除咖啡外的一个补充产品”。
星巴克负责人还特别强调，星巴克一直以来只专注于咖啡业务，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜点、果汁都是配合其咖啡销售，是希望消费者在享用咖啡的同时，也有别的可以选择。
显然星巴克这样做有讨好中国用户的嫌疑，但无论是在饮料品种还是店面选址方面。归根结底，其初心未变，星巴克所做的一切都是以咖啡为核心，其他最多只是补充而已。这种持续性的“专注”也让星巴克在用户心中成了咖啡品牌的首选的品牌。
4. 脚踏实地的做企业，不求冒进
星巴克在中国如此成功，但跟移动互联网几乎没有产生任何交集，这家不外卖、不接受支付宝和微信支付的咖啡店，似乎有点与世隔绝。但仔细想来谨慎对待这些所谓的“需求”，也让星巴克拥有了更稳定的发展，保证了其他商业链条的合理性。
外卖：势必增加人工成本（咖啡师+送餐员）和维护成本（APP功能开发及支付安全维护）。就算一个门店通过外卖每天多卖出几十杯外卖，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明显是不划算的。
支付：目前，星巴克现在除了现金、星礼卡、银行卡、苹果支付还没有其他的支付方式，这种看似很冷血的做法实际上保护了星巴克的会员体系的健康和现金流的通畅。而且现有支付渠道足以满足大多数人。
以上两点可以看出，星巴克虽然保持了业绩上的高速增长，但是在每一个细节方面都进行了很缜密的思考。甚至说有点过于保守。这样做虽然会流失一部分用户，但是从理性角度来看，无论你做的维度有多么的丰满，都有不能满足的一小部分群体。
如果开通外卖、开通各种支付，其人力和精力的损耗，势必会提升成本并影响线下店面的实际体验。在这一点上，星巴克的这种“死板”反而收到了意外的成效。
为什么万事俱备，却很难做好一杯咖啡？
再回到咖啡层面，在台湾，本土的咖啡品牌85度C已经全面超过星巴克成为全台最大的咖啡连锁店。而我们在移动互联网的保驾护航下却很难做好一杯咖啡。
我们整天叫喊的用户体验，实际上并没有帮助我们拥有更好的发展，因为我们好像要满足所有人，结果导致所有人对我们都不满意。尤其是一些急功近利的做法，在这里就不做赘述了，怕让你们看见辣眼睛!
其实星巴克也不是没有面临过困难。2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了——产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。
更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。不过幸好舒尔茨王者归来，通过一系列的调整和修正，逐渐让这个咖啡王国迎来了比往日更繁荣的局面。
在一个阳光明媚的午后，当我们在星巴克里喝着咖啡看到报道中那些标榜#撬动千亿市场#的O2O行业新闻时，其实我们正在默默的给星巴克做着贡献却不知道向它学习，不过有一点值得骄傲的是，我们编故事的能力和PPT水平确实已经赶超了英美。
营改增首月部分餐企减税效果初显
自5月1日起，餐饮企业全面实施营改增。截至目前，多数餐饮企业已经完成了营改增后第一个月的报税工作。那么营改增首月，餐饮企业的实际赋税情况究竟是增是减？餐饮企业是否分享到了营改增的减税红利？近日，北京商报记者对部分餐饮企业进行了走访。从反馈信息看，各餐饮企业的税负变化情况不尽相同。有餐饮企业确实享受到了减税红利，但也有餐企反映，由于蔬菜、肉制品等食材供货商多为免税企业，没有多少进项税款可以抵扣，导致企业整体税负较以往略有增加。
现象一：税负减少
餐饮行业所涉及的原材料多，供应链分散且冗长，不同产品的增值税抵扣税率也不尽相同。在本次调查的样本中，确实存在营改增仅一个月后，税负减低的餐饮企业。
和合谷相关负责人告诉北京商报记者，从5月情况来看，和合谷在原材料采购成本上大概能够降低1.5个百分点；其他成本支出，包括水电、租金及一些维修费用等，仅有极少部分没能够取得增值税发票的，这部分能降低0.5个点的成本，“总体来讲我们差不多能够降低2个点左右”。
谈及税负降低的原因，该负责人表示，和合谷的采购成本主要是在原材料方面。就目前来看，原材料采购中90%以上的供应商都能够提供进项税发票，能够进行抵扣，但有少数从新发地采购的农副产品和个别供应商不能提供进项税发票。此外，“营改增之后，我们会和供应商谈，他们成本增加的部分，有的是我们承担，有的双方各自承担一部分，主要是原材料和设备采购能够开具进项税发票”。
江边城外相关负责人则表示，在营改增之前，江边城外引入了国外投资方，因此对企业财务的要求也有所提高，几乎与对上市公司的要求相同。在此次财务合规的调整中，江边城外也将自己的供应链进行梳理，现有的供应商绝大多数能提供增值税发票，因此在营改增后，江边城外上月的成本降低了近1.5个百分点。
现象二：税负上涨
一家大型团餐企业财务负责人表示，营改增后，餐饮一般纳税人的增值税率适用6%，如果没有进项税额可以抵扣的话，由于这档税率高于原来5%的营业税率，所以税收负担明显增加。另有一家民营连锁餐企负责人告诉北京商报记者，根据财务部门的统计，营改增后企业缴纳的税款略有增加，增幅在1%－1.5%。
据一位不愿透露姓名的餐企财务负责人介绍，与其他行业不同，餐饮业的很多进项实际上都难以抵扣。比如，原材料中70%为蔬菜、肉类项目，这些食材的供应商基本都是免税资质，提供不了增值税专用发票，因此原材料方面进项税额没有多少可以抵扣。此外，期间费用所含的进项税额，目前很多供应商提供不了增值税专用发票，他们仍在沿用通用机打发票，所以费用这方面也没有多少可以抵扣。餐饮服务业中人工成本所占比例也很大，而这部分的进项税额为零。
综合来看，餐饮业进项税额所占比重很低，所以营改增后，餐饮一般纳税人的税收负担不但没有减少，反而有所增加。某老字号餐饮企业负责人也坦言，营改增后，企业交的税比以前有所增加。原因是“采购的蔬菜等原农产品都是免税的，根本没有增值税发票可以抵扣”。
现象三：变化不大
营改增之后，餐饮企业缴税的税率变化分为两种，小规模纳税人缴税的税率由原来的5%下调至3%，而一般纳税人缴税的税率则由5%上调至6%，但可以通过进项发票抵扣税款。税率是引起企业税费变化的最直接原因。
河南阿五美食有限公司董事长樊胜武告诉北京商报记者，从5月报税情况来看，公司的税负情况相较营改增之前变化不大。原因是，河南阿五美食有限公司旗下的门店都是独立注册的分公司，这些门店中有一部分是小规模纳税人，还有一部分是一般纳税人。小规模纳税人的税负由于税率的变化有所降低，但是一般纳税人的税负同样因可抵扣的进项少而有所上升，二者相抵，因此公司整体的税负变化不大。
另有一家餐企老总表示，根据税务部门规定，原来的发票还可以用到6月底，因此自己的门店还没有正式改为增值税发票。他认为，营改增后，餐饮企业的税负是增还是减，关键看用货的品类。如果供应商都是免税的，那税负肯定会增加。但如果供应商的货品缴纳13%或是17%的税，而餐饮企业按6%缴纳增值税，那么抵扣进项税后，反而可能赚了。
有餐企财务部门负责人分析，营改增对餐饮企业短期内存在利好，但未来随着上游供应链升级改造，利好可能会被上游的成本上涨稀释，很难在短时间内确定企业税负的变化，多数餐饮企业目前仍处在适应观察阶段。
专家观点
分享营改增红利需重构采购销售模式
在上月举办的“2016第十届中国餐饮产业发展大会”上，国税总局原副局长、联办财经研究院院长许善达就“餐饮企业如何分享营改增红利”发表了主题演讲。
许善达指出，全面实施营改增的主要目的是为了配合供给侧改革，为企业降低税负。对于小规模企业而言，营改增直接降低了其上缴税款的税率，税负降低确定无疑。对原来的增值税纳税人来说，如今购买不动产、金融、生活服务业等领域的服务，都可以开具增值税专用发票用于抵扣税款，因此税负也只可能降低。
但是对于原来缴纳营业税，现在改为缴纳增值税的这部分餐饮企业而言，要分析营改增红利，须对企业的多个环节进行相应调整。“除了企业的财务人员须学会并掌握营改增的规律及特点外，餐饮企业的销售模式、采购模式也要做相应调整。特别是合同的价税签约数字怎么计算。要精心考虑，什么样的情况才是最有利的。” 此外，要想分享营改增带来的红利，就要求增值税一般纳税人掌握企业可抵扣的项目，并在购进过程中有索要增值税专用发票的意识。
凑凑CEO张振纬：四成火锅消费发生在宵夜时段
6月30日，呷哺呷哺旗下首个轻奢品牌凑凑终于揭开神秘面纱。据了解，凑凑三里屯店自开业以来，门前每天都要排起等位长队，餐位预订已经排到了一周以后。凑凑生意火爆的背后是“火锅＋茶饮＋宵夜”的全新商业模式。用凑凑CEO张振纬的话讲，低翻台率是火锅业态自带短板，凑凑则通过增加茶饮和宵夜，从空间和时间两个维度对低翻台率进行调整。
仔皇煲宣布获得千万级融资，成立4年多来首次融资
今天仔皇煲创始人薛国巍告诉36氪，他们最近完成了一笔千万元级别的 Pre-A 轮融资，此轮融资由真格基金领投，星瀚资本与老鹰基金跟投，此外还有一些个人投资者。
仔皇煲成立于2012年，是一家定位于中高端用户，以广式煲仔饭和紫砂炖盅为主打产品的中式快餐品牌，目前在北京开有 15 家实体连锁店。今年 4 月份正式进入黄太吉的平台，目前有一家外卖店。为什么仔皇煲要在成立4年多才进行首笔融资，未来又有哪些计划呢？
2016互联网时代的智慧餐饮论坛7月10国家会议中心开幕
【中华餐饮网 http://www.cy8.com.cn/ 北京专稿 文/安迪】由中华餐饮网、中国特许加盟展联合主办的2016互联网时代的智慧餐饮论坛于国家会议中心7月10日隆重召开。
餐厅服务的经营智慧 北京宴总经理蔡文轩
北京宴总店坐落在北京西三环西四环之间，位于靛厂路中段，总建筑面积约1.7万平方米，投资近2亿元人民币，装修风格为简欧风范，高贵典雅。掌声有请北京宴总经理蔡文轩分享主题：餐厅服务的经营智慧