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20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。
　　
　　若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。
　　
　　情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？
　　
　　带着这些问题，我们于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。
　　
　　在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。
　　
　　互相关心是人的基本需求
　　
　　HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？
　　
　　张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。
　　
　　我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇， 就会觉得这里还不错。
　　
　　我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。
　　
　　HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？
　　
　　张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。
　　
　　这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。
　　
　　HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？
　　
　　张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他?其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。
　　
　　最重要的还是流程和机制
　　
　　HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处?
　　
　　张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。
　　
　　HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？
　　
　　张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。
　　
　　至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。
　　
　　HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。
　　
　　张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行?非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。
　　
　　“海底捞不值得学”
　　
　　HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？
　　
　　张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。
　　
　　HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？
　　
　　张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。
　　
　　实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。
　　
　　HBR中文版：什么指标最重要?顾客是上帝，还是利润是上帝？
　　
　　张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。
　　
　　但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。
　　
　　HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。
　　
　　张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。
　　
　　HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？
　　
　　张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。
　　
　　HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？
　　
　　张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

创业、开店、当老板，这一直是许多人心中的梦想，连锁加盟的模式圆了许多想当老板的人的梦。但是面对诸多的加盟风险，投资者怎样做才能有更多的成功机会呢?
　　
　　1、定位：消费路线大众化
　　
　　加盟者首先必须明白，加盟并不是获利的保证。加盟的基本概念是品牌与经营经验的传授，加盟者因为不懂经营技术，所以才要加盟。也就是让外行的人，通过短期的教育训练而能上场操作。但是，在短期内要让加盟者从生手变成熟手，经营操作的技术必须简单化。像便利店，之所以能够吸引大批的加盟者，正是因为经营操作技术简单化，店员只要会使用收款机，商品来了会补上架就可以了，作业非常简单，新进人员总能在短期内快速上线。像我们聚祥春也一样，总部对于营业员的培训拥有一套完整专业的培训模式，包括对产品的介绍、营业员的礼仪、销售技巧等等;对于加盟商，我们聚祥春还会为其提供相关的成功营运经营手册，方便加盟商更好地学习。
　　
　　此外，产品也必须是大众化消费品。很多人认为，开店卖商品一定要有**性、要有特色、要与众不同，这个概念并没有错，但这个概念只适用于单店、名店以及多店。也就是说，“特色店”只适用于店数在一定规模之内的经营模式。一旦店数需要扩大，增加连锁加盟的数量时，所卖的商品就不能只强调**性，而必须改走大众化消费路线，产品必须是非常普及的。
　　
　　2、规模：开店数量适可而止
　　
　　一个企业如果想扩大加盟，必须达到连锁的经济规模，也就是加盟店要开的足够多。而且，加盟总部对每一家加盟店所持续收取的费用不能过高。所以加盟店一定要多，从各店所收取的费用总额才能够使总部自给自足。
　　
　　但是，加盟店的数量又不能过多。如果加盟店越开越多，那么每家店的商圈范围势必变小，则意味着商圈内的消费者也会越来越少。竞争者增加了，但消费市场却没有随着店数的增长而增长。
　　
　　同时，店面的消费对象无法像商品一样不受区域限制，连锁店的消费群体只能针对店面附近的人。如果在这群有限的消费者中，再去抓部分特定消费对象，消费人口会变得更少。所以，对于太有特色的店，或是**性太强的店，就不适合开太多家分店。
　　
　　3、选址：圈定好消费人群
　　
　　开店做生意，地点的选择非常重要。不同形态的店面对选择地点的要求也有不同。如果某种形态的店对商圈的要求标准不很严格，那么选择开店地点就相对容易一些。比如便利店，不管商圈是办公区、住宅区、商业区还是混合区，只要是人多的地方，就有购买日常用品的需求，就适合开店，选址也自然容易一些。
　　
　　反之，如果店面对地区条件要求非常苛刻，适合的商圈不容易找到，那么店面数量也不会开的很多。例如中式快餐店，较适合开在接近夜市形态的商圈，纯办公区就不太适合了，因为纯办公区到晚上就没有生意了。较高级的咖啡店则适合开在商业区或办公区，而在住宅区就不太适合了。像我们聚祥春茗茶，一般店面就选择开在影响力商圈或者易停车、人流量大的商城附近。
　　
　　4、品牌：招牌胜过产品
　　
　　品牌加盟企业的品牌，也就是店门口所挂的招牌，它的知名度非常重要。国内汽车有着庞大的消费市场，但少见大型的汽车连锁店;国内有一半的女性消费人口，为何也没有一家大型化妆品连锁店？原因很简单，因为产品的魅力太强，消费者购买时，产品的知名度太高，企业品牌的重要性就相对降低。例如许多企业老板喜欢买奔驰汽车，大家在意的是“奔驰”的标志，谁管是在哪家店买的。
　　
　　许多女性买化妆品也一样，有的人喜欢“香奈儿”，有的人喜欢“CD”，当产品魅力太强时，化妆品究竟是在百货公司、化妆品专卖店或从直销商处买，就一点都不重要了。
　　
　　所以，当产品的魅力太强时，加盟企业品牌的重要性就相对降低，连锁品牌的魅力自然更无法建立。要建立连锁品牌的魅力，产品的魅力自然不能太强。例如连锁便利店，其所卖的商品，与其他连锁便利店大同小异，而且消费者在购买时，产品的替代性很高。譬如要买一瓶牛奶，当想买的品牌已经卖完时，消费者往往是会选购其他品牌，而不是再跑到另一家店去买那个品牌的牛奶。
　　
　　连锁体系所要建立的是连锁企业的品牌，而非产品品牌。惟有建立起连锁企业的金字招牌，加盟店才会依附在这块招牌下，不敢闹独立。因为一旦加盟企业品牌魅力确立，加盟店就算拥有一样的商品，但换了招牌，消费者不再认同，业绩也将跟着下滑。

发现一个有意思的事情，很多朋友在介绍我给他的朋友时，往往会用一个定语：奕宏是研究互联网餐饮的专家。
　　
　　虽然我更喜欢行家这个词，但是我依然很喜欢这个定语（标签），因为这代表我有一个清晰的个人品牌认知，也证明我的研究得到市场的认可。
　　
　　2015年2月我写了几篇关于未来餐饮行业趋势的文章，同时预言餐饮业互联网化时代到来，并成立了中国首个互联网餐饮俱乐部——失控会。
　　
　　当时，奕宏选择了三个重要的创新餐饮企业：黄太吉、人人湘、金百万（快好味）作为研究样板，我认为他们分别在不同的领域真正在做互联网＋餐饮的探索和实践。
　　
　　时隔一年，这三家企业都得到资本和市场的认可，而他们的创始人：赫畅、刘正、邓超都成为互联网餐饮的创业明星，频繁出现在各种互联网餐饮的高峰论坛上。
　　
　　有人问我什么是互联网餐饮？我想先跟他讲讲什么不是互联网餐饮。
　　
　　那些仅仅是依靠互联网传播而迅速建立品牌和影响的餐饮企业，还有那些只做外卖，不做堂食的企业，虽然他们会被媒体和同行称之为互联网餐饮，而奕宏却认为严格意义上说他们并不是真正的互联网餐饮。
　　
　　1.什么是互联网餐饮？
　　
　　我曾经写过一篇文章叫《改变商业命运的新四化》，符合这四个特征，或者实现这个新四化的企业，才是真正的互联网餐饮，或者说这个餐饮企业已经全面互联网化。『详见公众号文章《改变商业命运的新四化》』
　　
　　四个特征：
　　
　　产品数字化、消费数据化、用户社交化、品牌社群化。
　　
　　产品数字化：不仅仅是让产品上线，而是整个产品可用数字量化，可被追溯，可被消费者评价。
　　
　　消费数据化：每一次的消费都要形成一个完整的数据，而不仅仅是一个消费金额。一个完整的消费数据包括：who谁、 when何时、 where何地、 what什么、 how much花费、how care 体验、frequency频次。
　　
　　我们餐饮企业都有运营部，而未来的运营不是管理人，而是经营用户，运营数据。（黄太吉外卖平台、人人湘智能餐厅解决方案都是帮助企业实现产品数字化、消费数据化的最佳平台。）
　　
　　用户社交化：当facebook、twitter、微博、微信、陌陌、以及各种社交网络平台出现，我们的绝大多数用户就生长在这些平台上。
　　
　　我们如果不在社交网络上与其倾听、交流、互动，而仅仅是想当然地建立一个公众号或开通一个微博账号，弄一些自以为是的抽奖转发，写一些跟风热点的文章，弄一些无病呻吟的段子，就以为是社交了，那么我们品牌离真正的互联网化还很远。（这一点“很久以前”做得非常好）
　　
　　品牌社群化：企业的最终目的是建立品牌，而今天建立品牌的过程不再是企业自说自话，而是与用户粉丝共建品牌。品牌社群化是企业开放、透明、连接的过程，这一点我们可以看看星巴克、宜家，失控会里的迷尚豆捞，莫奈花园，瓜牛等等都已经尝到品牌社群化的甜头。
　　
　　强烈建议国内的餐饮企业多研究星巴克，少研究麦当劳（肯德基），这两位巨人当年成功的条件今天大多数不在了，更何况他们今天正面临着各种新时代的挑战。
　　
　　星巴克是我认为最代表互联网数字时代自我革新，全面互联网化的品牌，是真正意义上的互联网餐饮，他们对互联网以及数字时代的重视让西方评价星巴克更像一家技术公司。
　　
　　这一点，即便在互联网无比发达的美国，他也是餐饮行业****的翘楚！
　　
　　2.为什么说互联网是餐饮业必经之路？
　　
　　还记得电商是如何打败实体零售商的吗？
　　
　　电商比零售商更早实现了产品数字化，消费数据化；而社交电商更是进化到用户社交化，品牌社群化。
　　
　　电商企业就是那些最先认知互联网高效率、低成本、强信任链的创业者或者企业，率先进化的结果。
　　
　　而那个时代，仅仅把电商当成网上卖货，把触网当成入网的人都被淘汰了。同理，那些认为做了外卖、用了团购，开通了公众号的餐饮企业就以为自己也互联网化了，也就too young too simple 。
　　
　　而互联网餐饮是商业形态进化的高级表现，是餐饮服务业电商化，互联网化的新物种。
　　
　　谁先进化到互联网餐饮的高级新物种，谁先获得新时代商业竞争的胜利。今天，我已经看到一些新物种正在完成初步进化，而他们是否会赢得下一个十年的竞争，只有时间才能证明。
　　
　　互联网不是工具，而是生态；不是手段，而是目的；互联网、移动互联网、物联网是新时代下的人类生活、生产的基础设施。
　　
　　3.互联网餐饮才刚刚开始
　　
　　互联网餐饮就是帮助餐饮创业者在新的时代背景下，全面实现新四化。因此，互联网餐饮不是终结，而是刚刚开始。
　　
　　大众点评、美团网、饿了么、百度外卖、口碑外卖、优步、滴滴出行、黄太吉外卖、人人湘（香橙互动）是互联网餐饮平台和赛道（跑道），他们的意义就类似电商时代的淘宝、天猫、亚马逊、京东。
　　
　　只是餐饮服务业链条更长，服务更偏重线下，所以诞生了黄太吉、人人湘这样的重模式的平台（赛道）。
　　
　　移动互联网的本质是线上线下、虚拟与现实的融合，因此未来所有商业都必须是互联网商业，无法割裂。
　　
　　4.餐饮互联网化重构餐饮企业的信任链
　　
　　中国餐饮业由于历史发展原因，尚未实现信息化就直接由移动互联网带入到互联网化。
　　
　　而互联网化的核心就是帮助传统餐饮企业从不透明、低效率、高损耗、低信任度直接进化到透明、开放、高效、连接的新商业生态，从而构建在移动互联网时代下的信任链。
　　
　　信任链让餐饮企业无论对内、对外都更加开放、透明、公平，无论是与员工、消费者、供应商、资本、媒体等一切利益相关者真正实现了高信任度沟通与协作。
　　
　　从而实现让这个古老而封闭的行业降低成本、提升效率，实现健康长久的发展。
　　
　　5.互联网不是工具、也不是噱头
　　
　　互联网是生态，不是工具；互联网餐饮是战略，而不是战术。这是这个时代，我们每一个餐饮创业者和餐饮企业必须有正确认知的思维和心态。
　　
　　我们应该重视互联网，而不是蔑视互联网；我们应该感谢互联网，而不是仇视互联网。
　　
　　那些运用互联网高效传播的企业值得我们尊敬，值得我们感谢，是他们用直观的表象让我们感知互联网传播的威力，建立品牌的高效，让我们开始重视互联网。
　　
　　而诸如大众点评、美团、饿了么这样的平台，虽然他们的终极野心是成为移动互联网时代餐饮行业的消费新入口，最终成为一个新的垄断者，一个虚拟地产商。但是我们依然要感谢他们在早期帮助餐饮企业认知互联网、实现初级的互联网化。
　　
　　当然，我们更应该感谢像黄太吉外卖、人人湘（香橙互动）这样的互联网创新企业，他们的创业者完全是依据餐饮企业的痛点来创新，创造新的商业模式，建立互联网赛道，帮助餐饮创业者和餐饮企业快速实现互联网化，降低成本、提升效率，建立品牌信任链。
　　
　　他们披荆斩棘，敢于创新，勇于承担风险，这才是值得我们尊重的互联网企业。他们以及更多互联网赛道提供者的出现，恰恰不是增加了后进入者的门槛，而是降低了他们全面互联网化的门槛，这正是他们最大的价值与贡献。
　　
　　很幸运，我们能成为志同道合者走到一起，很快我们会共同创新国内首家互联网餐饮加速器，致力于帮助餐饮创业者和有志于转型的餐饮企业实现全面互联网化。
　　
　　6.互联网餐饮是开始更是结果
　　
　　只有那些把互联网当成营销工具、传播工具的人才会认为互联网餐饮已然终结。我想这是对互联网时代的最大误读，也是理解这个时代最可怕的思想，更是我们对时代认知维度的差异。
　　
　　因此我的结论也很明显：未来所有的餐饮企业都必须进化到互联网餐饮，根本没有什么传统餐饮与互联网餐饮之分，所有的餐饮企业都必须是互联网餐饮。
　　
　　正如马云所说，未来所有的企业都是互联网企业。
　　
　　所以，世界上将只有互联网餐饮！

当你想经营一个餐饮品牌的时候，是选择自创，还是引进别人的成熟品牌？
　　
　　可能你要犹豫半天。而身为中国快餐连锁的典范，味千拉面一直都很果断：从味千拉面到“味千系”布局的各档品牌，无一自创，全部都为引入。其老总潘慰，对此有着鲜明而独到的看法。
　　
　　相比其他餐饮大佬的多品牌扩张（参见内参昨日文章：餐企别中了“减法”的毒！看，大佬们正在闷头做加法占领市场！），这显然是一条与众不同的路。
　　
　　对于品牌之始的不同做法和争论，你怎么看？
　　
　　战略起底：味千拉面变身“味千系”
　　
　　在很多人的印象中，味千拉面还是单一品牌。事实上，它已经初步构建了多品牌矩阵。
　　
　　此前，味千已经引进了和歌山、味牛、麻布十番。最近，又新引进了喜多藏、西屋武藏、东京时尚、i烧等多个品牌等等。
　　
　　这些品牌布局，呈现金字塔状，涵盖高中低三档。

星巴克刚刚宣布将于 4 月在北美改革会员制度，从鼓励消费次数变成了鼓励高消费金额。具体制度你可以点击这里复习。
　　
　　消息公布两周以来，除了许多人在社交平台上发泄不满之外，那些进店消费的人也好像不太开心。
　　
　　根据市场研究机构 YouGov 的调查，北美消费者对星巴克改变会员制度这事比较有看法。星巴克的品牌“Buzz”分数（分数越高，消费者对它的印象越正面）在 8 天内从 60 分下降到了 29 分。另外，在他们的调查中，那些在星巴克里购买了饮料的消费者声称会重复购买的比率从 80%（2 月 24 日数据） 下降到了 71%。
　　
　　谈及这个调查结果，星巴克发言人在接受CNBC 采访时说：“虽然我不了解这个调查的方法，但我可以肯定的是自从我们上周改变会员制之后，入会数量出现了一个增长。”
　　
　　YouGov 旗下 BrandIndex 的 CEO Ted Marzilli 则回应， Buzz 指数的测量比较主观。消费者和星巴克本身对于这个会员制目的的理解有偏差。也许星巴克可以通过这个会员制找到对的细分的消费者。但是他们需要考虑大多数消费者态度的变化。
　　
　　星巴克的新会员制度备受消费者诟病，但是一些分析师似乎比较看好这个新路子。野村证券的 Mark Kalinowski 认为新制度更加公平。因为在旧会员制下，约有 1 %的消费者会故意分次消费累积积分。而新会员制有利于刺激单店消费。
　　
　　消费者脑子内的黑盒子一向是很难抓准的。嘴上说不要并不能代表什么，还是要看购买行为到底有没有改变。有一部分消费者可能内心不满，但是无法摆脱惯性，所以会继续在星巴克消费。新制度到底会不会为星巴克带来更多的收益，还得实施后才知道。

黑马营十二期学员企业、餐饮连锁品牌“魏老香”获得锦盛鑫源9000万元投资。本次融资主要用于魏老香直营店的建设和品牌升级，同时魏老香将在日后进军北京核心商圈。

近日，商务部召开例行新闻发布会，新闻发言人沈丹阳在会上表示，商务部将继续推进餐饮业加快转型，促进餐饮业健康有序发展。
　　
　　具体措施包括：继续健全大众化餐饮服务体系；鼓励餐饮企业创新服务方式，发展团餐、网络订餐、半成品餐及外卖等形式多样的餐饮服务；加快构建餐饮产品和服务标准；完善行业自律机制，提高行业规范化发展水平；建立开放、公平、公正的市场竞争环境；维护消费者和企业合法权益等。
　　
　　利好政策下，国内本地生活平台美团点评将迎来发展良机。
　　
　　事实上，以餐饮团购交易和评价信息查询起家的美团点评在该领域一直积极展开创新，推出了手机买单、闪惠、订座、点单等服务，有效地提升了用户体验。相关数据显示，美团点评在餐饮O2O领域的市场份额已经超过85%。
　　
　　今年初，速途研究院发布了去年外卖市场份额分布数据，美团外卖的市场份额为32.3%，稳居行业第一。去年12月，美团外卖单月交易额突破23亿元，日订单量突破300万单。今年1月10日，美团专送突破50万单。自2015年4月正式在全国范围铺开，美团专送在短短9个月时间内日单量已经达到这个水平。
　　
　　据悉，50万单是目前外卖O2O配送领域平台直营配送日单量的最高水平。
　　
　　值得注意的是，今年国务院总理李克强称赞这种外卖形式为“新产业新业态”。李克强强调，过去几年，新产业、新业态层出不穷，在调整产业结构，特别是在支撑就业方面发挥了重要作用。“外卖新业态”浪潮之下，率先帮助餐饮行业上线外卖服务的美团外卖同时做到了创业、创新，可以说是一个难得的观察样本。
　　
　　美团外卖依托科技的力量，一方面创新性地推出了外卖O2O模式，帮助线下餐饮业带来更多交易、市场增量，增强了传统实体经济新动能；另一方面，美团外卖基于共享经济，通过众包配送等方式，合理利用社会闲散劳动力，为行业和社会做出了重要贡献。
　　
　　业内分析人士指出，去年整个餐饮市场规模超过3万亿元，如今O2O的主流正从餐饮、外卖、电影等高频领域逐步拓展到美业、结婚、家装等相对低频、但对品质要求较高的行业。
　　
　　行业专家研究认为，在这些领域，用户交易更谨慎，更偏向于信任大平台，美团点评借助多年积淀可抢占先机，或有机会改变电商行业的格局。

经过三年多定位的实践，老乡鸡餐饮营业额从1.5亿飞跃到10亿。束从轩和他的团队是在三年的时间里，经过了“断臂痛、变脸难”的换品牌;也验证了“少即是多”的定位真理;用定位思维成功运作了3次有影响力的公关事件……
　　
　　一、定位前回顾
　　
　　每个业务都有其独立的项目;在定位前，老乡鸡的销售收入增长也非常缓慢，从2004年到2011年，增长了不到10倍;定位开始前，从2003年到2011年，开店的速度也只是从2家增长到134家。
　　
　　二、接触定位
　　
　　2010年10月，束从轩开始系统学习定位理论。回到安徽后，束总下决心用定位去指导企业经营。2011年，经过近两个月的调研和考察，束总决定作出两大改变：一，把“肥西老母鸡”改为“老乡鸡”;二，把“特色老母鸡快餐”改为“安徽最大连锁快餐”。这一个“更换品牌名”的动作，遭到跟随多年部下的反对。但是，束总依然做出一个艰难的决定：更换品牌。
　　
　　三、实施定位
　　
　　老乡鸡定位第一步：断臂。束总采取的第一个动作，就是砍掉“家园公司、食品公司、农牧养殖、专卖店”这四个业务形态，只保留一个“快餐公司”。以少胜多，集中精力做好一件事。
　　
　　老乡鸡定位第二部：更换品牌。在变动前期，老乡鸡集团没有透露任何信息，2012年3月2日，上午动手更换，下午便造成了轰动。晚间的18点到21点，迎来了记者不间断的采访。第二天，《江淮晨报》、《合肥晚报》等媒体的头版都对其进行了大篇幅的报道，大量网友和社会各界也纷纷给予了强烈回应。一百多家门店，在一个月时间里全部更换完毕。
　　
　　四、定位一年后
　　
　　改名事件伴随着老乡鸡店面的整体升级，成为了业绩飙升的原因。
　　
　　品牌更换完之后，消费群体和客单价发生了变化，较之前，年轻人增加，客单价上升到24元以上。一年的时间，业绩从10%增长到了45%;利润从2011年的3000万出头增长到了近7000万，2012年的利润是2011年的2.5倍。

在一家餐厅的早会上，店长和总厨在上面说得激情四射，但是员工却听的昏昏欲睡。然后到了餐厅的主管会议，老板在上面说得口水乱喷，底下的人不是玩手机就是拿着本子随便乱画。
　　
　　一问有没有什么问题或者建议，一下子全场沉默。轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。
　　
　　这样的会议，表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘还扭捏，为什么啊?
　　
　　一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。很多员工原本是敢于直言的，但是提了几次建议没有被采纳或者说得不到重视之后，慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好给老板一个不好印像，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，这是大多数餐厅员工的心态。
　　
　　员工不敢说话，不敢说真话，这是为什么？将餐厅员工的心理总结起来，大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。
　　
　　不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。
　　
　　不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。
　　
　　不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其是人才;恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。
　　
　　不屑说派。这类员工就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。
　　
　　所以，很多人感到很委屈，都是同时一批进入公司的人，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升加工资了， 自己却依旧原地踏步。
　　
　　那么，餐厅老板或者管理者如何才能鼓励员工讲真话，避免出现一言堂呢?
　　
　　1、营造民主氛围。亲和力很强的人往往具备良好的凝聚力。餐饮老板要想听到真话，平时就应该深入基层，不应该高高在上，盛气凌人。领导者必须有意识地、自上而下地矫正团体思维，阶段性的安排企业文化建设的主题宣讲活动，打破团体内部的拘谨状态，提倡说真话，批评说假话取悦领导者的行为，让这样的人得不到晋升。在开讨论会或者头脑风暴会的时候，注意领导艺术的运用，在提建议的阶段严禁批判或反对别人的观点，以保证提案的数量。
　　
　　2、学做倾听高手。有效的倾听是可以通过学习而获得的技巧。有效率的倾听者通过对员工所说内容表示兴趣，不断创建一种积极、双赢的过程。这种感情注入的倾听方式将在员工中带来诚实、相互尊重、理解和安全感，帮助员工建立自信，反过来促进他们的自尊。
　　
　　专心。通过非语言行为，如眼神接触、放松的姿势、友好的脸部表情和语调，建立一种积极氛围。你表现的留意、专心和放松，将使对方感到受重用、更安全。
　　
　　关心。让说话者能感受到你的意见和情感，同时觉得你是以一种非裁决、非评判的姿态出现的。不要马上问许多问题，不停提问给人的印象往往是听者在受“炙烤”。
　　
　　反馈：总结说话者的内容以确认你完全理解了他所说的话。避免先入为主，以个人态度投入一个问题时往往容易导致愤怒和受伤的情感，或者使你过早地下结论，显得武断。
　　
　　使用口语。使用简单的语句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。
　　
　　3、把失败“知识化”。成功值得学习，但从失败中吸取教训更值得倡导。这并不是指企业可以放任失败，而是指让员工养成毫不隐瞒的习惯，鼓励他们把自己做错的事情说出来，与同事分享经验、教训，长此以往，企业的所有成员都会有虚心学习的精神，不会去嘲笑将失败经验传达出来的员工。
　　
　　小结：要想避免老板总是最后一个知道坏消息，各位餐饮老板要做的事情还有很多，其中让员工敢于直言，忠诚至关重要。

1.你善于沟通吗？
　　
　　当今社会，无论从哪个角度讲，沟通的魅力是无处不在。能否跟你的同事、上级、下属进行有效沟通，推进你的工作是很关键的。你是否会利用现代通讯工具，合理利用适当的言词、方法、方式进行沟通，而改变你的工作现状呢，你的沟通是否有效?
　　
　　2.你站在对方角度上考虑问题了吗？
　　
　　很多餐饮店人在工作中之所以遇到瓶颈和阻力，是不是在工作中以我为主的本位主义作祟哪？是不是把自己的想法强加于人、插手别人的工作，没有真正从行为上尊重他人哪？
　　
　　3.你有大局观吗？
　　
　　餐饮店是一个整体，是一个团队，他不是一个人在战斗!你是否做到了个体服从整体、以大局为重、以小我服从大我的团队精神？否则，则证明：第四：你心胸开阔吗？有些餐饮店人心胸狭隘、常因工作中的不如意在工作中进行打击报复、处处给别人穿“小鞋”，而以权压人，“公报私仇”。如果你是一个这样的人，你的工作执行力可想而知。
　　
　　4.你会为执行不畅找借口吗？
　　
　　“赢在执行力”大家都知道。但是遇到工作执行不力时，你会先讲客观理由吗？你能找出解决问题的可行方法吗？还是认为都是别人不配合造成的、自己完美无缺，跟自己没有关系呢？如果这样，你就不是一个合格的执行者。
　　
　　5.你勇于承担责任吗？
　　
　　纯粹的餐饮店人不会为失误找借口、为自己找台阶;不会揪住别人小错肆意放大，对自己的错误推卸责任。只会通过错误的事汲取教训，改正做法，引以为戒。因为，他知晓人的心理学，那么你懂吗？
　　
　　6.你懂现代人的心理学吗？
　　
　　餐饮店用人已经进入了85-90后的的时代，纯粹酒店人应该了解这一代人的心理需求是什么?甚至一些传统的学术例如：血型、星座、属相等等所包含的一些看似荒谬，实则有一定参考价值的理论我们也应该有所涉猎。
　　
　　7.你会熟练运用管理手段吗？
　　
　　现代餐饮店的管理在不违反原则的前提下应考虑管理工作的因人而异，因人而制。管理一定要主动去管，如果不管就不会有人理你，那还叫什么管理？笔者认为，现在酒店关于人的管理应该是：以仁治人，以理服人、以德育人、以技教人，以诚聚人。